Door Marike van Zanten, journalist
Communicatiedirecteuren Jan Hol (VUmc) en Frank van den Bosch (AMC) spreken tijdens het Communicatiecongres 2018 over hun fusie tot Amsterdam UMC. In dit interview een gesprek over Amsterdamse branie en christelijke bescheidenheid, branding met een koekjesblikbeeld en een existentiële crisis: ‘Als een van ons tweeën zou wijken, had dit huis een probleem.’
Zo’n tien kilometer liggen ze uit elkaar: de twee locaties van Amsterdam UMC, de nieuwe naam van de onlangs gefuseerde academische ziekenhuizen AMC en VUmc. Geografisch een afstand van niets: een ambulance met sirene en zwaailicht doet er misschien vijf minuten over, de traumahelikopter – die geparkeerd staat op het dak van locatie VUmc - waarschijnlijk nog geen twee. De samenvoeging van de twee ‘huizen’ op organisatorisch en cultureel gebied kost echter meer tijd, daar moeten heel wat extra meters voor worden gemaakt. Zo zat er zeven jaar tussen de eerste plannen voor samengaan en de uiteindelijke bestuurlijke fusie.
Er was aanvankelijk forse kritiek op de vorming van het grootste academische ziekenhuis van Nederland. Toezichthouders Autoriteit Consument en Markt (ACM) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) spraken openlijk hun zorgen uit. De combinatie zou too big to fail zijn. Ook zorgverzekeraars en patiëntenfederaties uitten kritiek: de fusie zou niet leiden tot betere of goedkopere zorg, de keuze voor de consument beperken en de organisatie onbestuurbaar maken. Toch keurden de toezichthouders de fusie uiteindelijk goed.
Bier en bitterballen
Vanaf dat moment konden communicatiedirecteuren Frank van den Bosch en Jan Hol naar een hogere versnelling schakelen. Van den Bosch is al 26 jaar verbonden aan het AMC en komt uit de wetenschapsvoorlichting. Hol stapte in 2013 over naar VUmc, na een kwart eeuw in bedrijfscommunicatie, onder meer bij KLM, Ahold en Océ. Ondanks de verschillen in achtergrond klikte het meteen, zeggen beiden.
Dat begon met bier en bitterballen bij de eerste kennismaking en culmineerde op 7 juni in de Waag, de verloskamer voor de officiële geboorte van Amsterdam UMC, met het tekenen van het fusiecontract, de bekendmaking van de naam en de presentatie van het nieuwe logo. Er is dagelijks contact, zowel tussen beide communicatieafdelingen als met elkaar. Dit keer is Van den Bosch op bezoek bij Hol op locatie VUmc voor een gezamenlijke terugblik op de langdurige eerste etappe van het fusieproces.
Jan Hol: ‘Ik heb de fusie ervaren als een lange zwangerschap. We hebben altijd vertrouwen gehad dat het goed zou komen, maar het was een lang proces, met behoorlijk wat voorweeën.’
Frank van den Bosch: ‘Ik vond die olifantsdracht lastig. Wij zijn toch een beetje deadlinekickers. Het liefst heb je dat de fik er al in zit, zodat je als team kunt uitrukken. Onder druk werken is gewoon het lekkerst. Zo'n lange periode van pieken en dalen leidt tot lethargie. Dat zag je ook bij de media. Soms was er een jaar geen nieuws over de fusie, terwijl je de aandacht bij iedereen toch levend moet zien te houden.’
Hol: ‘Er werd al wel informeel samengewerkt door beide ziekenhuizen: artsen, onderzoekers, de beide onderwijsinstanties en de communicatieteams hebben elkaar in die periode dus al goed leren kennen. Toen de fusie eenmaal langs de toezichthouders was, ontstond er een enorme energie om het langverwachte kind te gaan baren. Overigens was dit fusieproces het omgekeerde van wat ik in het bedrijfsleven gewend was. Daar werk je in de grootste vertrouwelijkheid toe naar de bekendmaking van de letter of intent. Tijdens mijn eerste alliantieconferentie in Krasnapolsky constateerde ik tot mijn verbazing dat de besprekingen zich in volstrekte openheid afspeelden en dat mensen in eigen huis gewoon hun kritiek lieten horen. Daar moest ik wel even aan wennen: oké, dat kan dus.’
Hol: ‘Veel critici praatten elkaar na, zonder dat ze de feiten kenden. Zo is het aantal bedden van het AMC en VUmc samen kleiner dan dat van het OLVG. Dus hoezo too big to fail? En de zorg goedkoper maken? Dat is nooit de doelstelling van de fusie geweest. Wel: betere zorg voor complexe ziektebeelden. De eenvoudige borstkankers komen hier niet, de complexe wel. Bij bijna 50 procent van onze zorg gaat het om groepjes van 25 patiënten of minder. Als de afzonderlijke ziekenhuizen te weinig patiënten hebben voor het bieden van die hooggespecialiseerde zorg, kunnen artsenteams te weinig ervaring opdoen en kun je die complexe zorg niet 24/7 overeind houden. Samen wel.’
Van den Bosch: ‘Frustrerend was dat de discussie nooit ging over waar het echt om draait. Het ging over marktmacht, over onbestuurbaarheid, maar niet over inhoudelijke voordelen, zoals de kwaliteit van patiëntenzorg of onderzoek.’
Ik vond die olifantsdracht lastig. Wij zijn toch een beetje deadlinekickers. Het liefst heb je dat de fik er al in zit
Van den Bosch: ‘De toezichthouders beschouwden de alliantie als de moeder aller ziekenhuisfusies. Hun rolmaat ging er millimeter voor millimeter langs. We moesten voorzichtig acteren. Maar we moeten ook naar onszelf kijken. We hebben de voordelen van de fusie te weinig voor het voetlicht gebracht, we hadden krachtiger ons eigen verhaal moeten vertellen. We hebben het te lang gehad over die twee gevels die in elkaar schoven. Terwijl het gaat over de mensen áchter die gevels. In januari had Hans Romijn (bestuursvoorzitter AMC, red.) een interview in Het Financieele Dagblad. Dat zag ik als een omslagpunt voor het communicatiebeleid. Vanaf toen ging het niet meer over instituties en omvang, maar over de voordelen voor zorg en onderzoek. Als je dat verhaal vertelt, krijg je mensen mee en ontstaat een ander sentiment.’
Van den Bosch: ‘Het AMC heeft Amsterdamse extraversie en branie in de cultuur. VUmc heeft een christelijke achtergrond, daar zit bescheidenheid, voorzichtigheid en gedegenheid in het dna. Er is ook sprake van een ander zelfbewustzijn.’Hol: ‘VUmc had een enorm gebrek aan zelfvertrouwen, door het Eyeworks-incident en de bestuurlijke crisis in 2012. Een aangeslagen organisatie, ja. De benoeming van Wouter Bos (tot eind september bestuursvoorzitter VUmc, red.) moest de organisatie weer een sterk boegbeeld geven: geen dokter, maar een bestuurder. Hij is inmiddels opgevolgd door Chris Polman, een neuroloog. De voorzitters zijn dus weer allebei geneeskundigen, nu we het hechtingsproces ingaan.’
Van den Bosch: ‘Cultuurverschillen in een ziekenhuis zijn relatief. Dokters en verpleegkundigen hebben maar één ding voor ogen: hoe helpen we die patiënt het best?’
Hol: ‘Je hebt in een ziekenhuis wel twintig verschillende culturen: de longartsen vinden zichzelf beter dan de kinderartsen en de cardiologen vinden zichzelf nog beter. Maar ze hebben elkaar nodig, dus zitten ze als multidisciplinair team bij elkaar in de ochtendbriefing. In de praktijk vallen cultuurverschillen dus weg en dat geldt ook voor de twee huizen. Dat werd al vroeg zichtbaar. In 2015 brak de waterleiding op de hoek van het VUmc. Het hele ziekenhuis stond in een half uur onder water. Er moest worden ontruimd. Het AMC ving een groot aantal patiënten op, dokters en verpleegkundigen gingen mee. De VUmc-jas ging uit en de AMC-jas aan. Onder druk wordt alles vloeibaar. Natuurlijk wil je zo’n overstroming niet, maar het bleek een blessing in disguise. Het liet zien dat mensen uit beide huizen uitstekend konden samenwerken.’
Van den Bosch: ‘Sindsdien hebben mensen elkaar goed leren kennen. We hebben ook filmpjes gemaakt: hoe wordt er aan beide kanten tegen zaken aangekeken? Je moet de macht en kracht van communicatie bij het overbruggen van cultuurverschillen overigens niet overdrijven.’
Van den Bosch: ‘We verkopen als afdelingen hetzelfde merk, dus je kunt niet met twee tongen praten. Dat stem je af, net als: wat doen we met sociale media, wat met in- en externe communicatie? Je kijkt ook naar de organisatie: we gaan eerst proberen om functies in elkaar te schuiven. We hebben allebei drie persvoorlichters. Heeft de nieuwe organisatie er wel zes nodig? Op een gegeven moment moet het één afdeling met één hoofd worden. Maar voorlopig hebben Jan en ik allebei nog genoeg werk te doen.’
Als vakman stond ik achter de nieuwe huisstijl, maar toch begon ik aan mezelf te twijfelen. Dat had ik in dertig jaar bedrijfscommunicatie niet eerder gehad
Hol: ‘Merkdenken was in dit huis onderontwikkeld. Pas de laatste jaren is het besef ontstaan dat je naam ook een merk is. Een van de vragen was: moeten we de huidige namen combineren? Maar dan krijg je zeven letters, dus dat moeten we maar niet doen. Het externe bureau kwam vervolgens met lijstjes: geneeskundig, geografisch, historisch, fictief, koninklijk... Het heeft best wat rondes gekost voor we eruit waren. De nieuwe naam moest draagvlak hebben, het universitair karakter uitstralen, maar ook een sterk merk zijn.
Uiteindelijk zijn we uitgekomen op Amsterdam UMC. Beide ziekenhuizen hebben hun wortels in Amsterdam. Bovendien ontwikkelt Amsterdam zich steeds meer tot de city of health, een magneet voor organisaties in de gezondheidszorg. Het merk Amsterdam staat internationaal ook in de top-3 branding van Nederland, naast de tulp en Johan Cruijff. De kracht van die eerste twee zit dus ook in óns merk.’
Van den Bosch: ‘We zijn niet de enige met een tulp, maar we hebben er wel een geweldig verhaal bij. Die tulp staat niet alleen voor ons nationale icoon, maar ook verwijst ook naar Nicolaes Tulp, de beroemdste medicus van de zeventiende eeuw. Zijn anatomische les in 1632 in De Waag werd vastgelegd door Rembrandt. Dat schilderij is wereldwijd het koekblikjesbeeld van de geneeskunde. Wij zijn de geestelijk erfgenaam daarvan.
Het sluit ook naadloos aan op onze eigen Anatomische Les, onze jaarlijkse publiekslezing in het Concertgebouw. In het logo is de tulp ook omgeven door een oranje U. Daar kun je de U van universitair in zien, maar ook de Amsterdamse grachtengordel. Een verwijzing naar het stadshart, waar de gasthuizen stonden waaruit we voortkomen en waarmee we dus al sinds de veertiende eeuw verbonden zijn.’
Van den Bosch: ‘Als je blauw en rood mengt, krijg je een soort flauw paars. We wilden sprankelen en dat kun je niet met een slap compromis. We zijn dus niet vanuit de twee bestaande logo’s gaan nadenken, maar opnieuw begonnen. Zo zijn we uitgekomen op dat oranje.’
Jan en ik zijn uitgelachen vanwege het feit dat we 20.000 speldjes hadden laten maken met het logo. Maar ze zijn óp.
Hol: ‘Bij VUmc kwam er veel kritiek op. Mensen vonden het alledaags, slordig gedaan, ‘die tulp is slechte kunst, het gaat van de múúr af’. Als vakman stond ik achter de nieuwe huisstijl, maar toch begon ik aan mezelf te twijfelen. Dat had ik in dertig jaar bedrijfscommunicatie niet eerder gehad. Ik zat echt in een existentiële crisis. Het is fijn dat je dan een maatje hebt. Ik heb me aan Frank vastgehouden. Ik dacht: ik doe het niet alleen, we tekenen hier samen voor. Er zat ook zoveel druk op: als een van ons tweeën zou wijken, had het huis een probleem. Want het bestuur wilde op de fusiedatum wel een nieuw merk kunnen presenteren.’
Hol: ‘De lancering vond via een live-verbinding plaats op drie locaties tegelijk: de Waag, het centrale plein van het AMC en de congreszaal van VUmc. Mensen bleken de huisstijl gelukkig onmiddellijk te omhelzen, zowel witte jassen als kantoormensen. Dat was echt een enorme opluchting.’
Van den Bosch: ‘Er heerste een sfeer van lichtheid en vrolijke verwachting. Jan en ik zijn uitgelachen vanwege het feit dat we 20.000 speldjes hadden laten maken met het logo. Maar ze zijn óp. Dat zijn momenten om te koesteren. We nemen trouwens twee tot drie jaar voor de rebranding. We gaan niet 80.000 witte jassen door de shredder halen, als publieke instelling kun je dat niet maken.’
