Ja, het heeft haar wel verbaasd, de gretigheid waarmee vakgenoten van over de hele wereld haar presentatie over de reputatie van KLM bijkans uit haar handen trokken. Tijdens een congres van het international Reputation Forum in Londen werd het verhaal van Judith Coster, sinds twee jaar de hoogste communicatieverantwoordelijke bij KLM, met opvallend veel enthousiasme onthaald.
In die presentatie over wat ze zelf het Reputatiehuis noemt, legt Coster in simpele stappen uit hoe ze de reputatie van KLM de afgelopen twee jaar heeft geprobeerd te 'rationaliseren'. Letterlijk, want Coster ziet het als haar grootste uitdaging om daadwerkelijk meer ratio in het beeld van de luchtvaartmaatschappij te brengen. Want dat iedereen van KLM houdt, is wel bekend. Maar waarom eigenlijk?
Even terug naar het begin. Een kleine twee jaar werkt Coster nu bij de Koninklijke Luchtvaartmaatschappij. Ze volgde Joyce Veekman op, die wellicht wat vermoeid van alle hectiek, naar het rustiger Den Haag vertrok.
KLM zat - na het gedwongen vertrek van bestuursvoorzitter Camiel Eurlings, het nog net niet openlijk in de media gevoerde gevecht met zusterbedrijf Air France en tegenvallende winstcijfers van de groep - bepaald niet op een reputatiewolk. Maar inmiddels lijkt de rust wat meer weergekeerd - op wat de stroeve cao-onderhandelingen met het cabinepersoneel na. Vragen over die woelige periode vóór haar komst zijn niet aan Coster besteed. ‘Dat was een andere fase.’
Coster: ‘Toen ik hier kwam werd er flink gereorganiseerd. Alle divisies, zoals Engineering en Maintenance, Cargo, Ground, hadden hun eigen communicatieafdeling. Die werden allemaal opgeheven. Ik kreeg de opdracht om die nieuwe centrale afdeling communicatie goed neer te zetten. En een van de dingen waar KLM tegenaan liep, was dat er tegelijkertijd heel veel hele grote en ingrijpende reorganisatieprojecten liepen. Er waren jaarplannen en verbeterprogramma’s. De verbinding daartussen, was voor de medewerkers niet altijd even duidelijk. Toen ik in kaart probeerde te brengen wat nu de belangrijkste externe en interne kernboodschappen waren, kreeg ik een enorme hoeveelheid aan statements. Ik heb ze allemaal op een sheet gezet. Die was helemaal zwart van al die verschillende uitingen. Dat ging van ‘most reliable via caring company’ tot ‘wij zijn heel innovatief’. Werkelijk alles werd er bijgehaald.’
Was er wel een centraal idee?
‘Ja, er ligt een duidelijke KLM-strategie. Ons dna is ijzersterk - We are pioneers Dutch at heart. En ook onze purpose is helder: ‘Moving your world by creating memorable experiences’. KLM positioneert zich door reizigers een echte ervaring te laten beleven. En die positie klopt. Er zijn de low cost carriers, als je goedkoop wilt vliegen, je hebt de Gulf carriers, die meer zitten op luxe. En KLM zit goed op persoonlijke aandacht. Dus, de ingrediënten waren er. Wat ontbrak was de rode lijn. En dat zie ik echt als een taak van communicatie. Om die lijn erin te krijgen.’
Volgens Coster was KLM al eerder begonnen met het meten van haar reputatie. Maar alleen in Nederland. ‘Waarom, was me niet helder. Want slechts 20 procent van onze omzet komt uit Nederland. Dat is nu veranderd. We meten ook in onze vier focuslanden, Brazilië, VS de UK en China. En tegenwoordig ook in Frankrijk, maar dat is meer om te zien hoe we ons verhouden tot ons zusterbedrijf. In Nederland schommelt de reputatie rond de 85 procent dat is natuurlijk ongelooflijk sterk.’
Tal van redenen verklaren de weldadige scores, vertelt Coster. ‘We scoren hoog omdat KLM al lang bestaat. Oude bedrijven scoren hoger op vertrouwen. De sector helpt enorm mee. Luchtvaart heeft iets sexy’s. Reizen geeft status. Het Peter Stuyvesant-gevoel. We scoren ook heel hoog omdat Nederland wereldwijd in de top-10 van landen met de hoogste reputaties staat. Maar wat ik ook zag: we scoren veel hoger op emotie dan op ratio.’
Samen met een stagiair dook Coster in ruim 5000 publicaties. Persberichten, jaarverslagen, alle sociale media-en marketinguitingen. ‘Het bleek dat we bijna driekwart van onze eigen boodschappen emotioneel framen op zaken als mooie bestemmingen of op nationale trots.’
Prima toch?
‘Nou, ja en nee. Je wilt niet dat mensen zeggen: ik hou van KLM maar ik weet niet waarom. Want daar ga je op termijn geen tickets mee verkopen. Dus ik wilde de balans tussen ratio en emotie terugbrengen. Dat is wat de zijn gaan doen de afgelopen jaren.’
Deskundigen zeggen: eigenlijk is alleen dat goede gevoel belangrijk. Er is de afgelopen jaren door de afdeling marketing flink wat herstelwerk verricht. Door KLM aan het Holland-gevoel te koppelen, aan de dancescene, de sponsoring van de Amsterdam Tower…
‘Maar als je alleen op de emotie gaat zitten of die balans niet goed hebt, creëer je als bedrijf een luchtbel. We kunnen nog zo’n mooie belofte verkopen, maar als ons personeel dat niet waarmaakt, dan ben je weg. Als je zegt dat je de meest innovatieve airline bent, waar blijkt dat dan uit? Hoe maak je dat dan waar? Dan moet je wel met keiharde voorbeelden komen.’
Costers antwoord: het Reputatiehuis. Een model waarin alle elementen zijn samengevoegd. Ze leg het uit aan de hand van een tekening. ‘De onderkant van het huis, het fundament, dat is ons dna. Het dak is de purpose, daarvoor zijn we op aarde. Dat maken we waar door een strategie te implementeren, dat is die verdieping onder het dak. En die wordt ondersteund door de zeven pijlers, de drivers, van Cees van Riel. Dus: performance, citizenship, leadership, enzovoorts. Zeven kamers zou je kunnen zeggen. Elk jaar kijken we opnieuw naar de vraag wat onze focus wordt en of we die mogelijk moeten bijstellen. Op welke pijler richten we ons extra in de communicatie. Dit jaar is dat onder meer ‘workplace’. Voor ons is dat extra belangrijk omdat we reizigers een ‘memorable experience’ willen geven. En we zijn zoals bekend, bezig met de cao’s. We willen onszelf op een andere manier neerzetten. Als een werkgever die met zijn tijd meegaat.
‘Een andere pijler is product & services. Bij ons is dat extra belangrijk, gezien onze positionering. Wij investeren elke dag drie miljoen in innovatie van onze product & services. Dat is idioot veel. Dat geld moet ergens vandaan komen. Daarom zijn we met die cao-onderhandelingen ook zo strak bezig. Het is onderdeel van de KLM-strategie 'kosten besparen om meer te kunnen investeren’. De derde focuspijler voor dit jaar is innovatie. We noemen ons niet voor niets the most innovative airline.’
Voor elke pijler formuleerde de afdeling communicatie een kernboodschap, waarbij steeds voorbeelden van bewijsvoering worden gegeven. Coster: ‘Dus als je een speech geeft of een interview en je wilt benadrukken dat we met innovatie bezig zijn, dan gebruik je die kernboodschap en je komt met concrete en actuele voorbeelden. We zorgen steeds dat die bewijsvoering up-to-date is. Dus als we bijvoorbeeld in maart met jaarcijfers komen, worden de boodschappen meteen geactualiseerd. Die voorbeelden kun je samen met de kernboodschappen in een app onder die zeven pijlers terugvinden. Dat is de RepApp. Die RepApp is alleen toegankelijk voor leden van het executive committee en voor alle collega’s van de afdeling corporate communicatie.’
Heb je een voorbeeld van zo’n kernboodschap of is dat geheim?
‘Nee, het is niet geheim, maar dat is misschien niet zo handig. Maar als het goed is, ga je ze herkennen in de manier waarop de media over ons schrijven.
Dat gaat over je proactieve beleid. Maar soms heb je de actualiteit niet in de hand. Wat heb je aan de RepApp als je cabinepersoneel met een staking dreigt?
‘Voorheen vertelden we alleen hoe we een in onderwerp stonden als we een issue hadden, bijvoorbeeld rond cao’s. Dat doen we nu ook nog, maar geven tegelijkertijd het hogere plaatje. Waarom willen we dat we op sommige functies naar vijfjaarscontracten gaan? Daarmee krijg je samenhang in alle stapjes die je zet bent. Oh ja, denken mensen dan, dat heb ik eerder gelezen.’
Het vuurtje rond de cao’s lijkt wat gedoofd. Maar als het nu escaleert? Komt die RepApp dan ook nog van pas?
‘Dan heb je het over je onderhandelingsstrategie en daar ga ik het nu niet over hebben. Vanuit het perspectief van reputatiemanagement is het van belang dat wij goed uitleggen waarom wij bepaalde stappen moeten zetten. En waarom wij bijvoorbeeld vanuit product & services vinden dat we dit moeten doen. Nogmaals: wij moeten drie miljoen per dag investeren. Dat kan alleen als we op kosten besparen. Anders kunnen we niet mee met het snel veranderende luchtvaartlandschap en bestaan we niet meer over een aantal jaar.’
Wat opvalt is dat de verhouding met Air France wat minder stroef lijkt. Althans ik lees daar weinig meer over. Is de relatie volwassener?
‘Daar wordt hard aan gewerkt.’
Hoe?
‘Ik vind dat lastig. Ik wil geen dingen over de groep zeggen. Waar nodig werken we op communicatiegebied prima met elkaar samen.’
Ik hoor dat jij een actieve rol hebt gespeeld om het chagrijn in de organisatie over Air France weg te halen. Hoe heb je dat gedaan?
‘Ik kan alleen spreken over mijn terrein; samenwerking op het gebied van communicatie. Ik geloof heel sterk in de kracht die je als groep hebt. Air France en KLM hebben samen twee hubs en een enorm groot netwerk. tegelijkertijd geloof ik heel sterk in de kracht van je eigen merk en je eigen identiteit. Vanuit die kracht kun je veel meer ondernemerschap tonen. Ook in je communicatie. Door te laten zien wat we doen en hoe we aan het vernieuwen zijn.’
Maar het is een wankel evenwicht. Want je versterkt het KLM-gevoel terwijl je onderdeel bent van de groep.
‘Ik snap wat je bedoelt. Maar ik denk niet dat we het negatieve gevoel versterken. Ik denk dat we gewoon veel meer naar de positieve elementen van ons eigen bedrijf kijken. Dat is goed voor je bedrijfstrots, goed voor de buitenwereld en goed voor de groep. We zien Air France KLM als een groep met twee sterke airlines. Waarbij ook bewust is gekozen voor het benadrukken van ieders specifieke roots. Bij KLM zie je dat onder meer terug in het gebruik van Nederlandse design van het servies, de uniformen, het interieur.’
Hoe dan ook, het sentiment in de media lijkt wat minder zuur. Dat heb je snel op de rit, want drie jaar geleden was dat nog heel anders.
‘Het zou te mooi zijn om te denken dat je dat zo maar even op de rit hebt. Iedereen weet dat bouwen aan een reputatie lang duurt. Maar we zien een stijging. Ik hoop dat dat ligt aan de nieuwe manier van werken, maar ik durf dat niet zomaar te claimen. Dat zou niet realistisch zijn want daar wordt op veel niveaus door het hele bedrijf aan bijgedragen. Maar wat je nu wel ziet is dat we veel gerichter communiceren en ook veel meetbaarder. Want we meten twee keer per jaar. Zijn de scores lager, dan draaien we aan de knoppen en passen we de communicatie aan. Ik durf daarvan wel te zeggen dat het succesvol is.’
De volgende stap, zo vertelt Coster, is de connectie maken tussen ratio en emotie, ‘het verbinden van hoofd en hart’. Middel daarbij is storytelling. ‘We doen dat door binnen het framework van het reputatiehuis met verhalen te gaan werken. We hebben zulke gave verhalen hier. We hebben frequent flyers die zes keer per jaar de wereld rondvliegen. Maar ook verhalen van de mensen die hier werken. Rond al die focuspijlers wil ik verhalen uit de organisatie halen. Persoonlijke verhalen. Over innovatie, over duurzaamheid, over reizen.’
Gaat je met een groter contentteam werken?
‘De afdeling wordt anders. Mensen moeten op een heel andere manier omgaan met content. Ze moeten zelf kunnen filmen, editen of anderen aanwijzingen kunnen geven hoe dat moet. Ze moeten blogs schrijven, vlogs maken. We zoeken mensen die dat in hun vingers hebben of die dat willen leren. En dat geldt ook voor woordvoerders. Die volgen onze ceo Pieter Elbers tijdens de voorbereiding van de jaarcijfers, gewoon gefilmd met de telefoon.’
Als ik hoor hoe je verhalen onderdeel zijn van je reputatiebeleid, vrees ik wel een beetje voor het resultaat. Hoe echt of hoe gelikt wordt die content?
‘Zo’n filmpje over de jaarcijfers gaat zo in onze newsroom. We laten Pieter ook regelmatig interviewen door oud-verslaggever Leo de Later. Dat zijn geen misselijke interviews. Leo gaat er regelmatig met gestrekt been in. Vinden we dat spannend? Ja. Moeten we het daarom niet doen? Nee. Ik vind niet dat wegkomt met gelikte verhalen. Een klant die zich slecht behandeld voelt, een medewerker die ergens commentaar op geeft – dat moet ook verteld worden. Op Yammer is het commentaar op de cao’s stevig. Dat kan iedereen intern zien.’
KLM was voor jouw komst toch ook bezig met reputatiemanagement? Wat doe je nu anders?
‘Ik wil het niet hebben over wat er was voor mijn komst. Wat ik weet is dat de reputatie wel werd gemeten, maar de resultaten niet breed in de organisatie werden gedeeld. Het was een andere fase. Ook het communicatievak zit in een andere fase. Ik vind dat we echt in een versnelling zijn gekomen. Je hebt in de boardroom geen recht van spreken als je niet met cijfers komt. Dit is geen communicatiespeeltje. Elk lid van de excomm is eigenaar van een of twee van die pijlers. Ook om te voorkomen dat wij hier bij communicatie op een eilandje zitten.’
Maar met alle respect, het verhaal dat je vertelt is eigenlijk toch een communicatie-abc’tje?
‘Eens. Maar bij hoeveel organisaties zie je het ook echt gebeuren? Veel bedrijven meten wel, maar doen er te weinig tot niets mee. Ik vind dat er te weinig communicatieprofessionals zijn die zakelijk naar hun eigen resultaten durven te kijken. Je moet je resultaten meetbaar maken en het gesprek durven aangaan. Doe je dat niet, moet je niet zeuren dat je niet serieus wordt genomen.’
En je moet een ceo zien vinden die het snapt.
‘Ik keer het liever om. Zou je willen werken voor een ceo die het belang van reputatiemanagement niet inziet? Dan bereik je toch niets? Ik niet althans. Dan kan ik beter gaan zitten punniken.’
