Door Mildred Hofkes
We krijgen een nieuwe ‘politieke toon aan de top’ in Nederland, want een nieuw kabinet is in de maak. De kandidaat minister-president is bekend en de ministersposten zijn verdeeld. Nu worden de ‘poppetjes’ ingevuld en de kandidaten gevraagd, zowel van binnen als van buiten Den Haag, zo is het plan.
De kandidaat-ministers gaan eerst allemaal nog op kennismakingsgesprek bij formateur Van Zwol, en als hij hen goedkeurt kunnen ze door naar de hoorzitting in de Tweede Kamer. Deze één-op-één gesprekken met Van Zwol eindigen volgens de formele regels met de volgende vraag: moet de formateur nog iets weten uit het heden of verleden van de kandidaat, dat het nieuwe kabinet in ‘een moeilijke’ situatie kan brengen?'
Ik vind dat een interessante vraag, want die vraag over het heden en verleden begrijp ik, maar welke garanties krijgt Van Zwol voor de toekomst?
Ik moest denken aan het rapport ‘Leading By Example’ dat De Nederlandsche Bank schreef naar aanleiding van de financiële crisis in 2009/2010. In dat rapport staat een plaatje waarop de DNB onderscheid maakt tussen de formele regels en procedures en de informele werkelijkheid van besturen zoals de ‘psychologische behoeftes, macht, moraal, sociale codes, loyaliteit en de omgang met conflict’.
Bekend is dat de besluitvorming in bestuurskamers voor een veel groter deel bepaald wordt door de ‘informele werkelijkheid’ en de persoonlijke onderlinge verhoudingen binnen een team, dan langs de formele as van ‘goed bestuur’.
Naar aanleiding van de financiële crisis, en de blinde vlekken in de bestuurskamer die daaraan ten grondslag lagen, schreef ik een boek met als titel ‘Wisseling van de Macht’. Voor het boek interviewde ik, samen met mijn team, tachtig topbestuurders, over de vraag welke vaardigheden nodig zijn aan de top om een dergelijke crisis in de toekomst te voorkomen. De bestuurders zeiden; - naast ‘dienstbaar zijn aan de maatschappij’, ‘congruent zijn in woord én daad’, ‘open staan voor signalen’ en ‘verbindend vermogen’ is het ‘vermogen tot zelfreflectie het allerbelangrijkste’.
Oftewel ben je als bestuurder moedig genoeg om je kwetsbaar op te stellen en écht te luisteren naar de geraaktheid van andere mensen? Vooral als mensen door jouw besluiten in de problemen komen, angstig worden of hun leven zelfs geruïneerd wordt?
Dat het vermogen tot zelfreflectie van bestuurders een essentiële vaardigheid is, hebben we kunnen zien bij ‘het toeslagenschandaal’ en ‘het Groninger-gas dossier’. In beide gevallen waren de betreffende bestuurders niet in staat om zich te laten raken door de geraaktheid van anderen, zo bleek uit de verschillende parlementaire enquetes.
Mijn advies aan Van Zwol is dan ook: vraag naast thema’s uit heden en verleden, ook over voorbeelden van zelfreflectie, en het vermogen van de kandidaat-minister om zich te laten raken door de geraaktheid van anderen.
Geloof me, dat kan Nederland voor een hoop bestuurlijke narigheid behoeden!
Lees ook
- Gedragsverandering Oud worden betekent niet oud zíjn
- Reputatiemanagement Hoe weet je als bestuurder dat het tijd is om te gaan?
- Gedragsverandering Zonder morele helden wordt het met die verduurzaming helemaal niks
- Merkstrategie Toekomstbestendig besturen gaat over moreel leiderschap
- Reputatiemanagement Wees je als organisatie bewust van je blinde vlekken
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!