AI-innovatie begint bij je medewerkers, weet AI-adviseur Arne Mosselman

Mosselman kan nog wel honderd redenen opnoemen waarom het belangrijk is om als organisatie een strategie te hebben voor het gebruik van AI. Dat verwacht je ook van iemand die organisaties begeleidt bij het opstellen, uitvoeren en actualiseren van een AI-strategie. Nu steeds meer organisaties echt werk willen maken van AI, ervaart Mosselman dat er ook meer aandacht komt voor een strategie. Dat merkt hij aan zijn bureau (dat gegroeid is naar acht medewerkers) en aan het aanhoren van de nodige valkuilen.

Eén van die valkuilen? Een AI-beleid doorvoeren dat in de directiekamer is bedacht, zonder betrokkenheid van mensen op de werkvloer, zegt hij. ‘Ik hoor nog wel eens dat een bedrijf een ‘hoofd AI’ heeft aangenomen en vervolgens van die expert verwacht dat alle antwoorden komen. Maar een succesvolle AI-adoptie gaat om een verandering bij je volledige management én alle medewerkers. Je moet ze meenemen in een verhaal, uitleggen hoe je ze gaat trainen en op een positieve manier gaat nadenken over het gebruik van AI. GenAI zal verreweg de meeste banen in meer of mindere mate veranderen, dus is het logisch dat mensen ermee willen experimenteren of juist bang zijn voor hun toekomst'.

'We zien in organisaties dat sommigen vooruitlopen met AI-gebruik en dat niet tegen collega’s durven uit te spreken. Ze zijn bijvoorbeeld bang dat anderen denken dat ze valsspelen. Ook zien we in onderzoek bij veel organisaties dat mannen AI-tools vaker gebruiken dan vrouwen. Niets doen of een AI-tasforce alleen door mannen laten leiden, kan ervoor zorgen dat de AI-gebruikers productiever worden en er meer ongelijkheid optreedt in je organisatie. Het is daarom belangrijk om een AI-strategie op te stellen gericht op het betrekken van alle medewerkers, zodat zij het plan dragen en iedereen AI gaat gebruiken’.

Natuurlijk, de directie is er om knopen door te hakken, weet ook Mosselman. En íedereen tevreden stemmen is altijd lastig, zeker als de ene medewerker vol op de AI-trein wil springen en een ander juist terughoudend is. Toch pleit Mosselman voor bottom-up innovation, change management en een human centric approach – het moge duidelijk zijn dat Ainigma naast een kantoor in Amsterdam ook werkt vanuit Londen.

Het personeel actief onderdeel maken van de AI-strategie heeft volgens hem als bijkomend voordeel dat je als organisatie sneller tot de use cases van GenAI komt. GenAI kan helpen met brainstormen, teksten schrijven, marketingplannen aanscherpen, visuele assets genereren en nog veel meer. Op welke onderdelen wil je als organisatie inzetten? Overal tijd in steken en tal van abonnementen afsluiten is voor de meeste ondernemingen niet realistisch.

Medewerkers weten zelf het beste waar ze hulp bij kunnen gebruiken om hun werk beter of sneller te doen, is de filosofie van Mosselman. Iedereen heeft wel klusjes in zijn werkweek die hij liever niet doet. Wat nou als GenAI die klusjes (deels) uit handen kan nemen? En als GenAI dat op dit moment niet kan, is dat ook een antwoord. Mosselman: ‘Organisaties moeten al hun medewerkers binnen duidelijke kaders laten experimenteren om de voordelen én nadelen te ontdekken’. Duidelijkheid over de speelruimte van medewerkers kan bovendien voorkomen dat mensen op eigen houtje gaan experimenteren met schimmige tools die gouden bergen beloven – met alle risico’s van dien.

Digitale duidelijkheid creëren is een belangrijk aspect van een AI-beleid, beaamt Mosselman. Medewerkers weten met welke tools zij (niet) aan de slag mogen, kunnen via trainingen gericht hun vaardigheden vergroten en via innovatiesprints daadwerkelijk experimenteren met AI-tools om hun werk te veranderen. Voor Mosselman zijn die innovatiesprints het leukste onderdeel van het advies- en begeleidingstraject. ‘Met allemaal mensen uit de betreffende organisatie gaan nadenken: wat nou als we alle krachten van AI kunnen gebruiken op dagelijkse momenten, hoe kan AI stukken uit het werkproces dan verbeteren? In zo’n innovatietraject hebben we na één dag opeens al honderd verschillende ideeën uitgewerkt, die de organisatie een paar weken kan testen. Vervolgens kan de keuze gemaakt worden welke toepassingen je wil implementeren om AI echt tot leven te brengen in je organisatie’. Is dat nodig? Zeker, zegt Mosselman. ‘Het resultaat is een interne business-case met meetbare AI-doelstellingen, want er moet echt iets veranderen’.

De bureau- en communicatiewereld is bij uitstek een sector die kan profiteren van GenAI, stelt Mosselman. Hij verwijst terug naar zijn verleden in de branche: gestart als eerste social strateeg bij \TBWA, medeoprichter van sportmarketingbureau Helden en in de coronajaren woonachtig in het Midden-Oosten als strategisch directeur EMEA bij Hill+Knowlton’s innovatiehub. ‘De creativiteit en innovatiecapaciteit van mensen uit ons vakgebied, maken ons als de perfecte drijvers van de AI-revolutie. We moeten AI niet overlaten aan de techsector’.

Dat verhaal vindt steeds meer gehoor. Het wereldwijde actieve pr-bureau Grayling werkt met Ainigma samen als zijn strategische AI-partner, twee andere internationale bureaus die niet bij naam genoemd willen worden doen dat ook. Mosselman: ‘We werken ook samen met de interne communicatieafdeling van een groot bedrijf’. En een whitepaper, die Aignima samen schreef met Grayling, werd afgelopen zomer gepresenteerd op adverteerdersfestival Cannes. Volgens Mosselman staan we pas aan het begin van de AI-revolutie. ‘GenAI vraagt om fundamentele veranderingen binnen bureaus en andere organisaties, niet slechts kleine aanpassingen’.