Ben Tiggelaar: ‘We kunnen vaak niet anders dan veranderen’

‘Als je om je heen kijkt, klopt het niet dat mensen een hekel hebben aan verandering. De mode, de interface van Facebook, alles om ons heen verandert voortdurend. Mensen bewegen prima mee met deze, vaak graduele, veranderingen. Maar leidt een verandering tot verlies, dan wordt het moeilijk. Psychologen noemen dit “loss aversion”, oftewel de angst voor verlies. Daniel Kahnemann kreeg in 2002 de Nobelprijs voor zijn het onderzoek op dit gebied, dat hij samen had gedaan met de toen al overleden Amos Tversky.

Uit het onderzoek naar verliesaversie blijkt onder meer dat mensen die een geldbedrag winnen, daar veel minder door geraakt worden dan de mensen die precies hetzelfde geldbedrag verliezen.
Gaat het niet over geld, maar over verlies van status of zekerheid, verlies dat raakt aan identiteit en geloven in jezelf en aan wat we waardevol vinden in het leven, dan vinden mensen dat helemáál moeilijke veranderingen.

Wanneer je iets probeert te veranderen, dan moet je eigenlijk altijd eerst de vraag stellen: wie gaat hierbij iets verliezen? En hoe kan ik voor hen de pijn wegnemen of verzachten?'

‘Stoppen met overkill. Daar draait disruptieve innovatie om, als je afgaat op het klassieke boek van Clayton Christensen, Het innovatiedilemma. Veel producten en diensten bieden veel meer dan mensen echt nodig hebben. Ze gaan voor 100% value. Kijk bijvoorbeeld naar Microsoft Office, met al zijn features. Welk deel wordt echt gebruikt? 10% is al veel. Waarom dan niet liever iets veel eenvoudigers maken? Je krijgt dan misschien een minder uitgebreid product, maar voor veel mensen is daar prima mee te werken. Sommige mensen willen geen sjiek hotel of een vakantiepark met een zwemparadijs, een kamer in een stad voldoet. AirBnB. Of ze hoeven geen Mercedes met een chauffeur in pak: een eigen auto die het doet, volstaat. Uber.

Wat je nu veel ziet is dat veel apps worden ontwikkeld die maar één bepaalde functie hebben. Zelf heb ik Braintoss geïnstalleerd, gemaakt door een mooie Nederlandse start-up. Hiermee kun je gemakkelijk iets onthouden. Je klikt op de microfoon en spreekt iets in. Vervolgens krijg je een e-mail met daarin het voice-betand en een transcript. Doodsimpel.

Als je de overkill uit bestaande producten sloopt, zijn klanten daar in de regel blij mee. Niet alles scoort, maar wat tot minder keuzestress leidt, komt tegemoet aan een belangrijke consumentbehoefte. Kan het eenvoudiger, is de kernvraag. En eenvoudiger betekent ook vaak goedkoper. Daar hoor je de consument niet over klagen.’

Maar met alleen dingen eenvoudig maken ben je er nog niet. Disruptors die succesvol zijn, lossen meestal wel een echt gevoeld consumentenprobleem op.'

‘Een mooi voorbeeld is een intern onderzoek van Google, genaamd Project Aristoteles. Hiermee wilden ze inzicht vergaren over hoe teams binnen hun bedrijf tot innovatieve ideeën komen. In 2016 is dit gepubliceerd. Wat onder meer bleek is dat persoonlijkheidskenmerken eigenlijk geen verklaring vormden voor het succes van de teams. Veel belangrijker bleek het onderlinge gedrag, de manier waarmee de teamleden met elkaar omgaan. Psychological safety is hierbij het begrip waar het om draait.

Psychological safety, oftewel psychologische veiligheid, betekent je vrij voelen in de groep waarbinnen je functioneert. Dat je met ideeën kunt komen zonder te worden afgebrand. Dat je kritiek kunt uiten zonder als bemoeial over te komen. Dat je vragen kunt stellen zonder je dom te voelen. Zo komen ideeën op tafel, vullen mensen elkaar aan en bouw je samen verder.’

Amy Edmonson van de Harvard Business School deel al langer onderzoek naar dit fenomeen, maar sinds het Google-onderzoek zijn veel meer bedrijven hiermee bezig. Philips neemt het bijvoorbeeld nu mee als kpi.'

‘Amy Edmonson heeft na observatieonderzoek een paar simpele randvoorwaarden op een rijtje gezet. Zorg binnen alle interacties die je hebt, bij meetings en gesprekken, voor 'equal airtime'. Laat niet alleen de extraverte types aan bod komen, maar ook de wat stillere types. Ga als leidinggevende niet afwachten tot iemand begint met praten, maar zorg actief dat iedereen aan bod komt. Dat kan soms met heel eenvoudige trucs. Als je een echt belangrijk thema bespreekt, kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om iedereen eerst in stilte te laten opschrijven wat hij of zij te zeggen heeft. Leg vervolgens de focus op de positieve dingen. Zeg niet: “Ik hoor een paar goede ideeën, maar ook een paar dingen waar ik minder mee kan." Dat laatste is totaal onnodig. Benoem alleen het positieve, dat stimuleert iemand om meer bij te dragen.

Dat opschrijven leidt trouwens ook tot meer diversiteit in ideeën. En we weten dat dit uiteindelijk positief bijdraagt aan innovatie.'