Merken, onze medewerkers begrijpen er hé-le-maal niks van!

Hoe komt ’t eigenlijk dat dit soort uitwassen ontstaan? Merken worden meestal op een hoog niveau in de organisatie ontwikkeld. Dat is ook logisch. Een merk is een strategisch instrument. Zo’n merk wordt ontwikkeld in samenwerking met bureaus die daarin gespecialiseerd zijn. En al dat ‘bedenken en ontwikkelen’ gebeurt meestal op grote afstand van de medewerker die met het merk moet werken op een operationeel niveau. Vaak sluiten de consequenties van strategische keuzes niet aan op de praktijk van die medewerker.

Zwakste schakel
Die medewerker op operationeel niveau is de zwakste schakel. Je kunt de meest prachtige strategieën ontwikkelen, maar als degenen die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van die strategie niet begrijpen waarom het belangrijk is dat het merk in al zijn uitingsvormen consequent en consistent wordt toegepast, dan bereik je niet wat je wilt.

Sterkste schakel
De medewerkers onder in de organisatie zijn tevens de sterkste schakel. Zij staan vaak in rechtstreeks contact met de klant en weten erg goed wat er speelt. Goed opgeleid en getraind personeel kan het verschil maken bij het uitdragen van merkwaarden en het waarmaken van merkbeloften.

Roos van Leary
In de reeks boekjes die Rupert Parker Brady en Maarten Beernink schreven over spraakmakende ondernemers in de retail wordt dat erg mooi geïllustreerd in persoonlijke verhalen van de topmannen van Jumbo, Cool Cat en La Place. De ondernemers zijn zich zeer bewust van het belang van de medewerkers op de werkvloer. Roland Kahn van Cool Cat haalt daarbij de Roos van Leary aan. Er zijn vier vormen van leidinggeven bij medewerkers in vier verschillende stadia van ontwikkeling. Medewerkers die (nog) incompetent zijn moet je voorschrijven wat ze moeten doen. Medewerkers met kennis, maar met weinig ervaring, moet je voordoen wat ze moeten doen. Medewerkers met kennis en ervaring moet je begeleiden. En competente medewerkers tenslotte moet je inspireren.

Diezelfde vormen van leidinggeven kun je ook toepassen als het om merken gaat. Gebrek aan kennis en begrip voor het merk en het belang daarvan is immers een belangrijke oorzaak van het niet juist toepassen van middelen.

Maar daar ben je er nog niet mee. Een andere belangrijke oorzaak is het gebrek aan ‘tools’. Beschikt de medewerker over datgene wat hij ook echt nodig heeft in zijn dagelijkse praktijk? Als je door een willekeurige winkelstraat loopt dan vliegen je de spontane merkuitingen om de oren. Vaak ingegeven door een concreet probleem waar de medewerker voor stond. De oplossing is vaak aandoenlijk maar niet echt wenselijk als het gaat om het merk gaat.

Tenslotte heb je altijd enige vorm van actieve regie nodig om ervoor te zorgen dat er een juiste koppeling is tussen strategie en operatie.

Ontwikkelaars van merken zouden er goed aan doen om vaker ook die operationele kant mee te nemen in merkontwikkeling. Dat is cruciaal voor de kwaliteit, eenduidigheid en consistentie van merkuitingen.