Tekst Robert Heeg
Patrick Hofstetter werkt bij voorkeur in sectoren of bij bedrijven die een transformatie doormaken. Het waren dan ook grote transitieplannen die hem aantrokken tot een overgang naar Renault, vier jaar geleden. ‘Na ruim een eeuw lang te hebben vertrouwd op een businessmodel van traditionele autoproductie en een sterk industriële achtergrond, ging het merk een nieuwe fase in met de lancering van elektrische auto’s.’
Dat brengt voor Renault gelijk een heel ander — maandelijks — klantcontact met zich mee, want de klant huurt de batterij van het voertuig. Ook de ‘connected’ auto is niet alleen een heel nieuw product waar een ander soort service bij hoort, het zorgt voor een totaal andere relatie met de consument.
En daar zat voor Hofstetter de uitdaging. ‘Al die ontwikkelingen veranderen onze complete industrie. Renault maakt nu een transitie door van puur productfocus naar product plus service-strategie. Ik kon daar mijn expertise in service-marketing perfect in kwijt.’
Onlangs gaf Hofstetter een keynote op de Adobe Summit in Londen. Te midden van zijn digitale collega’s gaf hij toe dat de auto-industrie vrij laat aanhaakte bij de internetrevolutie. Hij noemde een drietal belangrijke complicaties in het digitaliseringsproces in deze sector. Als eerste de grootte van de marketingbudgetten.
‘We behoren tot de grootste marketeers en adverteerders ter wereld. We hebben te maken met enorme budgetten. Digitaal brengt ons grote kansen om de marketing te verbeteren, vooral qua targeting. Financieel staat er dus veel op het spel voor een groot automerk.’
Als tweede het lang aankooptraject in de auto-industrie, ‘zeker vergeleken bij retail of food.’ Hij lacht: ‘We hebben helaas nooit de voordelen van impulsaankopen. De gemiddelde duur vanaf het moment dat mensen aan een nieuwe auto gaan denken tot aan de aanschaf is ongeveer twee maanden. Soms zelfs zes maanden. Daarom is de transitie naar frequent en direct contact met consumenten voor ons wat moeilijker dan in andere industrieën.’
En dan is er natuurlijk ook nog de impact van de technologie, ‘zowel de dealershowroom als in het kernproduct, de auto zelf’.
Weinig merktrouw
De transitie is inderdaad even omvangrijk als ingrijpend voor een bedrijf als Groupe Renault, dat bestaat uit drie merken, 40 verschillende modellen in 128 landen, een jaaromzet heeft van ruim 40 miljard euro en een historie die teruggaat tot 1899.
Begrijpelijk dus dat het merk traag op gang kwam. Maar daar is nu een einde aan gekomen, zegt Hofstetter. ‘De transformatie is de afgelopen drie, vier jaar heel hard versneld. Ik durf te stellen dat Renault daarin een leidende positie heeft genomen. Dat geldt zowel voor ons internetpubliek, social, apps als e-commerce.
‘De laatste studies wijzen trouwens uit dat mensen tegenwoordig eerder bereid zijn auto’s online te kopen. En social is nu al een van onze belangrijkste beïnvloeders. Dat is opvallend want eigenlijk deden we een eeuw lang hetzelfde: wij deden de massacommunicatie en de dealer deed de verkoop.
'Een groot verschil met nu, want door al die communicatie via apps, online en social, is de koop al bijna gesloten op het moment dat de potentiële koper bij de dealer binnenloopt.’
Hij haast zich eraan toe te voegen dat dit niet betekent dat dealers voortaan niets meer te doen hebben. ‘Hun rol is veranderd. Ze treden nu veel meer op in de laatste meters en zijn daarin consultants of adviseurs, in plaats van pure verkopers.
'We concentreren ons tegelijkertijd veel meer op het hele loyalty-onderdeel. We zien dat er van merktrouw nog maar weinig over is bij klanten, ze switchen heel makkelijk. Het doet me een beetje denken aan mijn tijd bij het telecombedrijf SFR, vijftien jaar geleden, waar we gigantisch veel geld staken in klantacquisitie terwijl er een enorm verloop was, ik geloof wel zo’n 40 procent in een jaar.
'De bazen stelden toen voor om het geld juist meer te besteden aan klantbehoud, aangezien we zoveel uitgaven aan nieuwe klanten die toch gelijk weer vertrokken.’
Digitale Renault-showroom van Renault buiten de muren van de dealer. (foto: Team-BHP)
App-wildgroei
Klanttrouw werd een van Hofstetters focuspunten toen hij bij Renault de Digital Factory mocht opzetten. Maar niet het enige. Hij moest een digitale strategie definiëren voor de groep, met daarin aandacht voor zowel de rol van mondiaal als van lokaal. Meer concreet was zijn eerste aandachtspunt: het onlineplatform dat My Renault zou gaan heten.
‘Bij een wereldmerk moest dat gewoon overal op hetzelfde kwaliteitsniveau zitten. Alles wat je in Frankrijk op YouTube or Facebook doet, kan ook in China en India terechtkomen. Je moet altijd het maximale uit je wereldwijde bekendheid halen. We moesten dus alle lokale sites verwijderen, zodat we één enkel herkenbaar platform hadden voor alle markten.
'Mijn focus, samen met mijn partners bij crm, was om onze loyaliteitsstrategie bij Renault te pushen en ervoor te zorgen dat My Renault live ging, nuttig werd, en onze klanten toegevoegde waarde ging bieden zodat we beter aan ons kunnen binden.’
Meer recent werden ook de sociale en mobiele activiteiten opgeschroefd. Het beoogde resultaat: in twee, drie jaar tijd moeten Renault en Dacia samen van 0 naar 20 miljoen Facebook-fans gaan. ‘En we gaan nog een stap verder: met social crm willen we een heel sterke link leggen tussen community-management in sociale netwerken, callcenter-activiteiten en crm-activiteiten. In mobiel focussen we op een geheel nieuwe app-strategie.’
Op de Adobe Summit in Londen kondigde Hofstetter aan wat dat betekent: er was bij Renault sprake van wereldwijde app-wildgroei. Daarom wil hij van vierhonderd apps terug naar twee: één voor prospects en één voor klanten. ‘Vierhonderd apps is krankzinnig. Maar je snapt hoe dat gaat: apps was het buzzwoord van de afgelopen jaren, dus iedereen binnen de organisatie begon apps te maken.
'Het is vrij goedkoop en je verspreidt ze simpel via Apple of Google. Maar voor een consument die in Renault geïnteresseerd is en naar de app-store gaat, is het verwarrend. Welke app kiest ie? Daarom zie je nu dat veel merken in Europa en de VS al hun apps proberen samen te voegen in één, twee, of hooguit drie apps. Die moet je zien als een soort toegangspoort waardoor je vervolgens allerlei soorten content en diensten kan sluizen.’
Trage trechter
Hofstetters Renault-collega David Isherwood (global social media manager) zei op de Londense Adobe-bijeenkomst dat merkcontent in de eerste plaats duidelijk moet maken waar je merk voor staat, en daarnaast ook nuttig en entertainend moet zijn.
Hofstetter benadrukt de focus op content, maar erkent ook dat het merk nog zoekende is. ‘Ons hoofd social begint daarom net een inhouse-workshop over dat onderwerp. Vanwege de lange contacttrechter waarin we met de consument zitten, kunnen we maar beter interessante content pushen.
Beeld: blog over de Renault Clio.
‘De opties die we tot voorheen hadden waren informatie leveren bij de introductie van een specifiek nieuw product op een specifiek tijdstip, of speciale aanbiedingen doen in samenwerking met de dealers. Maar daarmee kweek je geen band met klanten. We moesten een ander soort merkcontent brengen, persoonlijker.
'Daar hadden we andere technologische oplossingen voor nodig. Als jij immers een hekel hebt aan Formule 1, dan moet ik ervoor zorgen dat ik je daar vooral geen content over stuur. Wederom was dat een enorme stap voor een merk dat gewend is aan massamarketing.’
Er waren nogal wat lessen en verrassingen gedurende het traject. En wederom was Hofstetter verbaasd over de snelheid waarmee dingen veranderen. ‘Zo ging ik drie jaar geleden voor het eerst naar Brazilië voor Renault. Social was daar toen bijna nul. Een jaar later keerde ik terug en toen zat al zo’n 30 procent van de bevolking op Facebook. En in India komt 65 procent van alle traffic van mobiel. In China gaat het allemaal nóg veel harder.
‘Naast het onderschatten van de snelheid waarmee alles verandert, hebben we ook de neiging de complexiteit van de veranderingen binnen de eigen organisatie te onderschatten. En dat geldt niet alleen voor de situatie binnen Renault, maar ook onze veranderende relatie met de dealers.’
Hij beaamt dat het merk in verschillende delen van de wereld in verschillende versnellingen staat. ‘Absoluut. Daarom moet je altijd innoveren maar er ondertussen wel voor zorgen dat de basis overal goed staat. In alle eerlijkheid hebben we op dat laatste vlak best nog wat werk te doen.’
Digitale lijm
De learnings bij Renault deelt Hofstetter ook met collega’s bij andere bedrijven. Niet met Citroën uiteraard, maar wel met vertegenwoordigers uit andere industrieën. Hij stond in Frankrijk aan de wieg van de eG10-club, een groep chief digital officers die met enige regelmaat hun ervaringen bespreken.
‘Het idee kwam toen ik een keer met een collega van L’Oréal onze dagelijkse uitdagingen besprak. We beseften al snel dat we, ook al komen we uit totaal verschillende sectoren, veel van dezelfde hindernissen, veranderingen en zorgen hebben. Toen kwam het idee om een soort overleg te creëren.
'We zochten veertien cdo’s bij elkaar, ieder uit een heel verschillende segment zodat er geen concurrentiebelangen spelen. Zo zitten er mensen bij van Michelin, BNP en Axa. We kunnen volledig transparant zijn met elkaar, we kunnen onze mislukkingen delen, en ook de best en worst practices.’
Ondertussen wil zijn bestuurskamer wel ROI zien. Gelukkig kan Hofstetter zijn bazen al resultaten tonen. ‘Ik ben er ontzettend trots op dat we met onze digitale afdeling juist een heel scherpe focus hebben. Vooral de laatste twaalf maanden waren wij in staat om met behulp van data de impact van digitaal op de gehele business te laten zien.
'Een voorbeeld: ons senior management is erg gericht op sales afkomstig van leads. Elke maand verzamelen we daarom alle sales die van digitale- of crm-leads afkomstig zijn, en dat is vandaag de dag al zo’n 15 procent van onze totale retailverkoop. Dat is een tastbaar resultaat.
'Daarnaast kijken we met behulp van digitaal naar onder meer de optimalisering van mediabudgetten, operaties, en het wereldwijde platform. Digitaal is marketing, maar het is zeker ook IT. Bij Renault werken we nauw samen met de cmo, de ceo en ook met het hoofd design. Digitaal is de lijm die dat allemaal met elkaar verbindt.’
Dit artikel staat in Adformatie 12.
