Positioneren van purpose-gedreven verandering

Toch blijft zo’n strategie vaak abstract, rationeel en technisch voor de mensen die het raakt of die ermee aan de slag moeten. Dat is problematisch. In essentie zijn deze bedrijven bezig met verandering en verandering is mensenwerk. Mensen zijn emotionele wezens. We gaan niet ‘aan’ op plannen, cijfers of een ESG rapportage. We kunnen ons niet verbinden aan een strategiewiel, een CO-2 reductieplan of aan een lijstje van SDG’s waaraan het bedrijf wil bijdragen. Eigenlijk houden mensen natuurlijk überhaupt niet van verandering. Want verandering is onzeker.

De uitdaging voor deze bedrijven is: hoe gaan we van een technocratische strategie - al dan niet voorzien van een meer of minder aansprekend purpose statement - naar een verhaal dat mensen in beweging brengt?

De uitdaging is om de purpose, de nieuwe koers en het ESG-beleid zo te vertalen dat het mensen in hun hart kan raken en dat het zorgt voor betrokkenheid. Daarvoor is het nodig de verbinding met de buitenwereld te leggen. Feitelijk moet je het beleid, de nieuwe koers of de duurzame strategie positioneren. Positioneren betekent nadenken over wat jou relevant maakt in de ogen van de buitenwereld. Welke ontwikkelingen, trends, behoeften en verlangens spelen er in de samenleving, in de markt en bij klanten en eindgebruikers? Op welke manier is de nieuwe strategie en de koers die het bedrijf wil varen, van waarde?

In mijn boek voor SWOCC stel ik dat een purpose niet onderscheidend hoeft te zijn. De managementgoeroes Jim Collins en Jerry Porras schreven in 1994 al: “the key is authenticity, not uniqueness”. Verschillende organisaties zouden in theorie dezelfde purpose kunnen hebben. Maar de manier waarop zij invulling geven aan hun hogere doel, zou wél eigen en uniek moeten zijn.

Daarom is het zaak de strategie, het ESG-beleid en de (misschien niet zo onderscheidende) purpose tot leven te brengen op een manier die heel eigen is aan het merk. En door het emotioneel relevant te maken. Een mooi voorbeeld is KPN, die de ESG-pijlers verantwoordelijk, inclusief en duurzaam aansprekend vertaalt naar: een veiliger, socialer en groener internet. En dit communiceert onder de vlag #beterinternet.

Maar wat als je actief bent in een markt waar merk- en marketingdenken nog niet sterk ontwikkeld zijn? Dan denk ik aan de bouwsector, de landbouw- en agrarische sector, gezondheidszorg en industrie. Aankoopbeslissingen worden hier vaak genomen op basis van technische specificaties en prijs, al dan niet via grote aanbestedingen. Er is in deze markten nauwelijks sprake van onderscheidend vermogen op basis van sterke merken. Als een bedrijf in zo’n markt besluit zijn nek uit te steken voor een duurzame wereld, ontstaat vaak voor het eerst de behoefte om de rol die ze willen spelen tot uitdrukking te brengen en het organisatiemerk meer emotionele betekenis te geven.

Ik zie in de praktijk dat bedrijven soms de uitgesproken wens hebben om zich op hun duurzame ambitie te differentiëren en profileren. Ze willen laten zien dat zij de handschoen oppakken en het voortouw nemen in de transitie. De vraag die dan op tafel ligt, is wat die leiderschapspositie inhoudt. De overtuiging dat je duurzaam moet zijn om leidend te zijn is bijvoorbeeld niet hetzelfde als je positioneren als ‘de duurzaamste’. De leider is vaak de grootste in een markt, maar niet de snelste. Het leiderschap komt dan eerder voort uit deskundigheid, het vermogen om de grootste stappen te zetten door partijen te verbinden en het vermogen om veel geld te kunnen investeren in innovatie.

Het is belangrijk om iets te begrijpen van de verander-route die een bedrijf doorloopt. Omdat het invloed heeft op de geloofwaardigheid van een nieuw verhaal. Sommige ondernemingen zijn nog maar net begonnen met nadenken over hun hogere doel, terwijl anderen midden in een transitieproces zitten waarbij de purpose al steeds meer centraal wordt gesteld.

Hoogleraar strategie en innovatie Henk Volberda, onderscheidt (2022) twee paden die ondernemingen doorlopen als zij sterker purpose-gedreven willen worden: de inside-out route en de outside-in route.

De inside-out route wordt gevolgd door bedrijven die een sterke intrinsieke drang voelen om een maatschappelijk doel als fundament van de onderneming te stellen. Voor deze organisaties is het vaak niet moeilijk om een purpose-gedreven strategie op een aansprekende manier te vertalen, omdat het diep verankerd zit in de geschiedenis en bestaande waarden van de organisatie. Voor hen is het vooral de uitdaging om de strategie daar verder op aan te laten sluiten. Wanneer ze zich hierop gaan profileren, zal dit al snel authentiek en geloofwaardig overkomen.

Voor ondernemingen die de outside-in journey volgen is de uitdaging groter. Deze bedrijven zijn door belanghebbenden in de buitenwereld aangespoord om meer maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en purpose-gedreven te worden. De focus ligt eerst op het ontwikkelen van een nieuwe strategie die diverse belangen in balans brengt. Dat is vaak een boardroom aangelegenheid. Pas daarna maken deze bedrijven de stap om interne eigenschappen en waarden te veranderen en deze te laten aansluiten bij de nieuwe koers. Bij het vormgeven van een nieuw, aansprekend merkverhaal zijn geloofwaardigheid en authenticiteit niet vanzelfsprekend.

Purpose gaat over ondernemen vanuit een heldere bedoeling. Een geloofwaardige bedoeling gaat voorbij de (strategische) doelstellingen. Het helpt de organisatie veranderen, vanuit een verleidelijk toekomstbeeld. Maar pas als dat toekomstbeeld op een geloofwaardige en emotioneel aansprekende manier tot leven wordt gebracht, laat de werkelijke winst van purpose zich uitbetalen.

* Sinds dit jaar moeten beursgenoteerde bedrijven verantwoording afleggen over hun niet-financiële prestaties: ESG. Ze moeten uitleggen wat ze doen om klimaatverandering tegen te gaan (Environmental), zoals uitstoot verminderen of grondstoffen hergebruiken. Ze moeten uitleggen hoe ze met mensen omgaan (Social), zoals zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, betrokken werknemers en een veilige werkomgeving. En ze moeten uitleggen hoe ze de eigen organisatie besturen (Governance), zoals hoe ze omgaan met beloningen, diverse belangen en diversiteit in het bestuur.