Auteur: Robert Heeg
Goed nieuws voor organisaties die door de bomen het bos niet meer zien: je businessmodel past op één strak A4’tje. De Zwitserse entrepreneur en consultant Alexander Osterwalder doopte zijn simpele schema het Business Model Canvas. Op het CMO Dinner event van Energize, 7 november aanstaande in het Mauritshuis, komt hij uitleggen waarom dat ook voor marketeers een essentieel hulpstuk is in verwarrende tijden.
Het lijkt zo eenvoudig: breng geen producten op de markt waar niemand op zit te wachten. Toch citeert Alexander Osterwalder recent onderzoek van Simon-Kucher & Partners waaruit blijkt dat 72 procent van alle producten flopt. Hoe dat kan? Volgens Osterwalder doordat de processen om nieuwe waardeproposities te ontwikkelen en marketen niet up-to-date zijn. ‘We leven in een tijdperk waarin we wendbaar moeten zijn. Iedereen heeft het daarover maar de vraag is: hoe doe je dat? Wat brengen we in de plaats van de verouderede modellen? Ik kom in het CMO Dinner event specifiek uitleggen hoe we dat faalpercentage kunnen terugbrengen met tools en processen, en hoe we de succesratio kunnen vergroten.’
Succes begint natuurlijk met een mooi product dat mensen willen hebben. Maar vaak moeten marketeers een product aan de man brengen dat al bestaat, soms al jaren, en dat misschien niet meer zo goed in de markt ligt. Ook dan ziet Osterwalder wel mogelijkheden. ‘Een manier is om klanten beter te begrijpen en productontwikkelingsteams binnen bedrijven te helpen zich aan te passen.’ Niet makkelijk, en hij leeft dan ook mee met de marketeer van vandaag. ‘Marketing is complexer dan ooit tevoren. Er zijn veel meer kanalen, veel meer manieren om marketing te bedrijven. Neem alleen alle mobiele kanalen, of alle b2b-kanalen. Marketeers mogen dan geen nieuwe producten of waardeproposities ontwikkelen, ze moeten zeker wel alle kanalen en uitingen managen. Om je klanten te begrijpen heb je een zelfde soort benadering nodig als voor je kanaalbegrip.’
'Als 72 procent van onze producten flopt, dan flopt misschien ook wel 72 procent van onze marketing'
Osterwalder combineert diverse wetenschappelijke modellen met de lean startup-benadering uit Sillicon Valley. Hij geeft een concreet voorbeeld uit de b2b: ‘We hebben net een contract getekend met een groot technisch bedrijf uit Frankrijk. Zij trainen hun 1500 seniormarketeers over de hele wereld om ons Value Proposition Canvas te gebruiken. Waarom? Omdat zij hun klanten beter moeten begrijpen. Ze moeten hun waardepropositie beter gaan verwoorden. Veel bedrijven en marketeers zijn erg goed in het benadrukken van het product, de technologie en de eigenschappen. Maar uiteindelijk is de echte kunst van marketing dat je overbrengt hoe je waarde toevoegt voor de klant. Vertaal het naar de context en behoefte van de klant. Dat klinkt als een open deur, maar waarom hebben bedrijven dan dat faalpercentage van 72 procent? Als we echt diep gaan graven in hoe we dingen doen, dan zien we nog veel ruimte voor verbetering. We hebben daarvoor veel meer praktische tools dan vroeger.’
Alexander Osterwalder
Osterwalder (1974) is een Zwitserse businesswetenschapper en consultant. In 1999 richtte hij zijn eerste startup op, Netfinance.ch. Later ontwikkelde hij enkele sjablonen voor het opstellen van businessmodellen, waarvan de bekendste het Business Model Canvas is. Hij schreef daar ook het gelijknamige boek over (samen met Professor Yves Pigneur) dat in 2014 een vervolg kreeg in Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Vanuit zijn in 2010 opgerichte consultancy Strategyzer werkt hij hoofdzakelijk voor grote bedrijven, waaronder Colgate, Intel en Mastercard.
Je kunt de marketing zelf dus beschouwen als product dat verbetering behoeft. Hoog nodig, vindt Osterwalder. ‘In een mobiel kanaal moet je je boodschap heel anders vormgeven dan op een salesformulier of in de winkel. Je hebt als marketeer nu zoveel keuzes, feitelijk is elke vorm van communicatie een product op zich. Als marketeer moet je scherp selecteren, want je hoeft waarschijnlijk niet elk kanaal te gebruiken.’
Koffietempels
Belangrijk element in zijn Business Model Canvas is het begrijpen van al die kanalen. Maar ze veranderen met de dag; vandaag zijn het Instagram en Snapchat, morgen weer een ander. Sommige zijn blijvers, andere niet meer dan hypes. Dat is volgens Osterwalder waarom je communicatie als product moet benaderen. ‘Want als 72 procent van onze producten flopt, dan flopt misschien ook wel 72 procent van onze marketing. We lopen vaak in de technologie-val; we denken dat we achter elke nieuwe hype moeten aanhollen. Om die kanaalkeuzes goed te maken heb je meer praktische tools nodig. De technologie is vaak het probleem niet maar de processen die we gebruiken om tot zulke kanaalkeuzes te komen zijn dat wel.’
Een van zijn favoriete voorbeelden van een bedrijf dat interessante kanaalkeuzes maakte is Nespresso. De keuze om de apparaten via retail te verkopen en de pods alleen via directe kanalen, noemt hij een briljante strategie. ‘Wat je ook moet bewonderen is dat ze een high-end, duur luxemerk bouwden als internetbedrijf. De meeste van hun transacties lopen immers via elektronische kanalen. Op gegeven moment beseften ze dat ze zich louter online niet konden blijven verdedigen. Dus – en dat is geweldige marketing – openden ze Nespresso-winkels die ze als een soort koffietempels inrichtten. Daar maken ze die dure, high-end-koffie tastbaar. Dat retailkanaal draait voor hen minder om verkoop dan om branding en communicatie. Heel slim dus.’
Het Business Model Canvas is een schematisch overzicht dat bedrijven kunnen invullen om hun complete businessmodel op één pagina te overzien. Osterwalder ontwikkelde het in de jaren ‘00 en inmiddels wordt het wereldwijd gebruikt door talloze bedrijven, van groot tot klein, om hun doelstellingen helder in kaart te brengen. Het sluit nauw aan op een andere Osterwalder-uitvinding, het Value Proposition Canvas, waarmee bedrijven de waardepropositie van nieuwe producten of diensten kunnen aanscherpen. Meer info: strategyzer.com
Blijven we even bij Nestlé. Ze bestaan ruim honderd jaar en weten heel goed hoe je merken bouwt. Waar ze volgens Osterwalder minder goed in zijn is het systematisch creëren van businesmodellen als Nespresso. ‘Dat was een toevalstreffer, een kwestie van de juiste persoon op de juiste plek. Om dat te herhalen heeft hun marketingafdeling eigenlijk twee verschillende culturen nodig; een moet blijven doen wat ze altijd goed hebben gedaan: het communiceren van de kernboodschap en het merk via gevestigde kanalen. Tegelijkertijd moeten ze daarnaast een experimenteercultuur ontwikkelen, totaal verschillend van de uitvoerende tak, die nieuwe dingen kan uitproberen en waar falen is toegestaan. Als een startup dus. Je kunt kleine mislukkingen immers beter managen dan grote rampen die je merk beschadigen. Hetzelfde geldt overigens voor Coca-Cola of Philips. Veel academici noemen dat een tweeledig besturingssysteem, een duale cultuur.’
Contraproductief
Probleem is dat de startups die bestaande businessmodellen verstoren, vaak slecht begrepen worden. Hij geeft een voorbeeld: ‘Toen Skype begon, zeiden de ceo’s van de telecomaanbieders: ‘Ze geven iets gratis weg, dat gaan ze nooit volhouden.’ Ze bekeken het door de lens van hun eigen businessmodel. En dat is gebaseerd op een zware telecominfrastructuur, ze runnen netwerken. Wat ze niet begrepen is dat Skype geen infrastructuur heeft, en dus ook niet die kosten. Pas toen hun inkomsten drastisch begonnen af te nemen, gingen de telco’s eens serieus naar Skype kijken.’ De gevestigde en met name de succesvolle marketeers lopen volgens Osterwalder het risico dezelfde fout te maken. ‘Veel dingen hebben heel lang heel goed gewerkt, en sommige cmo’s zijn er groot mee geworden. Sommige van die dingen werken nog, andere misschien nog een beetje, en weer andere kunnen zelfs contraproductief zijn in de wereld van morgen. Het is heel moeilijk om toe te geven dat wat je gisteren zo goed deed, morgen niet meer relevant is. Compleet nieuwe, disruptive technologieën, vereisen heel andere denkwijzen die veel senior-mensen niet kennen. Neem Pokémon Go: het duurde lang voordat ik het begreep, en dan alleen nog dankzij mijn kinderen. Een cmo zonder kinderen blijft het misschien afdoen als onzin. En dat terwijl er een heel sterke trend achter zit.’
'Nespresso was een toevalstreffer, een kwestie van de juiste persoon op de juiste plek'
Hetzelfde geldt voor communities. Hij waarschuwt dat je die niet moet proberen te controleren. ‘Je kunt bijdragen aan communities, ernaar luisteren, erop reageren, maar beheersen is vrijwel onmogelijk. De open source-beweging heeft dat wel bewezen, soms met pijnlijke gevolgen. Kijk naar Microsoft, dat voorheen een sterk product-beschermend bedrijf was, leunend op de Windows-software. Inmiddels levert Microsoft de grootste bijdrage aan open source. Waarom? Omdat ze de harten van ontwikkelaars moeten terugwinnen. Daar zit een interessante les in: vergeet het tijdperk van controle, dat is dood.’
Zelfmoord
Hij gelooft niet in dogma’s maar wie het strak omlijnde A4’tje van zijn Business Model Canvas bekijkt, zou dat als rigide kunnen zien. Dat wil hij graag ontkrachten. ‘Kijk altijd naar de beste tools voor de job. Wij dwingen niemand om ons model te gebruiken. Dat miljoenen mensen dat doen is een gevolg van een selectieproces. Wij hadden zeker niet de eerste tool, maar we weten dat mensen geen boeken lezen en ons model is eenvoudig en overzichtelijk. Ik zou liegen als ik zei dat het al je problemen oplost. Ik combineer het zelf ook weer met andere tools. Uiteindelijk zijn het de marketeers en praktijkmensen die kiezen.’
En die kunnen de hulpmiddelen de komende jaren goed gebruiken want het is een veeleisende en grillige tijd. ‘Waardeproposities, producttechnologie en businessmodellen zijn tegenwoordig sneller hun houdbaarheidsdatum voorbij dan de yoghurt in je ijskast. Het verschil is dat die datum bij de yoghurt netjes op het pak staat. De grootste uitdaging voor marketeers is: hoe voer ik alles wat nu nog werkt goed uit, terwijl ik tegelijkertijd klaar moet zijn voor de toekomst? Die twee doelen vereisen totaal verschillende culturen en denkwijzen. Uitvoering is lineair, het draait om planning en om het vinden van het exacte getal. Bij het plannen van je boodschappen en kanalen van de toekomst draait alles juist om experimenteren. Dat is niet lineair, het houdt in dat je kunt falen en zelfs carrièrezelfmoord kunt plegen. Maar als je niet experimenteert en faalt, leer je ook nooit waar klanten echt om geven.’
