De kwaliteit van de organisatie ligt onder de loep op momenten van crises. En steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie. Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren en de positie van bestuurders doen wankelen. Feitelijk betekent direct handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top vaak het verschil tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis.
Verantwoordelijkheid nemen
Het delegeren van crises dieper in de organisatie lijkt steeds meer verleden tijd te zijn. De top zal ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen, want dat verwacht de omgeving. Het erkennen van die verantwoordelijkheid is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s).
Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn. Uiteindelijk maakt of breekt een crisis de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat door een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurders niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders moeten zich hiervan bewust zijn en de verantwoordelijkheid nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig handelen.
Lessen uit de praktijk
Het managen van een impactvolle crisis vraagt om een gedegen voorbereiding en om een groot risicobewustzijn van de organisatie en haar leiders. Vanuit de ervaringen in de praktijk zien we de volgende adviezen voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagementproces:
1. Ken de risico’s
Het is cruciaal om de risico’s te kennen die de organisatie en de CEO daarmee zelf lopen. Een inventarisatie van de meest waarschijnlijke risico’s met de grootste impact op de reputatie is onmisbaar. Zorg vervolgens voor de voorbereiding van crisis- en communicatiescenario’s voor deze risico’s. Dat geeft rust en daadkracht voor het moment dat een van deze risico’s ontaardt in een crisis.
2. Neem verantwoordelijkheid:
De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen. Doe dat vanuit eigen kracht, zonder je af te zetten tegen andere partijen.
3. Wees het gezicht:
De CEO is het gezicht en de stem van de organisatie. Hij zal moeten aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en moeten laten zien dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt.
4. Toon de dilemma’s:
Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. Belangrijk is wel perspectief te bieden en te laten zien dat je er alles aan doet om de crisis daadwerkelijk op te lossen.
5. Stel je kwetsbaar op:
Natuurlijk vragen crises om sterke leiders. Maar als de organisatie schuld heeft of als er gedupeerden of zelfs slachtoffers zijn zal de leider ook empathisch moeten zijn en zich kwetsbaar moeten durven opstellen. Ook een schuldbekentenis en een excuus behoren dan tot de aanpak van de CEO. Blijft dit alles uit dan zal de druk toenemen.
6. Communiceer open en empathisch:
CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feed back. Vergeet daarbij empathie niet, want dat hoort thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.
7. Koester de managers:
De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de –nog altijd onderschatte- interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.
8. Wees jezelf:
Net als in mediawoordvoering geldt ook in crisismanagement dat de CEO vooral zichzelf zal moeten zijn. De praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt.
9. Kom afspraken na:
In crises worden veel toezeggingen gedaan voor verbetering in de (nabije) toekomst. Zorg dat je die nakomt, want ook op het uitblijven van de beloftes word je keihard afgerekend.
Daden onmisbaar
Naast deze adviezen is het natuurlijk cruciaal dat de organisatie daadwerkelijk een oplossing heeft voor het onderliggende probleem van de crisis. Immers met louter mooie woorden en beloftes van de CEO los je geen crisis op. Daar horen vanzelfsprekend ook zichtbare daden bij. Anders zal het alsnog snel gedaan zijn met het vertrouwen in de organisatie en de top van de organisatie.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!