Sinds maart is Conny Braams executive vice president Unilever Benelux. Tijd voor een interview dus. Over de drijfveer van consumenten, het Sustainable Living Plan van Unilever dat vertraging oploopt, een mogelijk positie in het schap van Lidl en de positie van vrouwen aan de top.
Het is een dikke kwart eeuw geleden dat Conny Braams haar carrière bij Unilever startte (1990) als productmanager Unox. Na verschillende functies in Nederland kreeg ze een baan aangeboden in het buitenland. Eerst marketingdirecteur in Spanje (2006-2010) en vervolgens de eindverantwoordelijkheid voor de b2b-tak van Unilever: Unilever Foodsolutions in Azië, Afrika en Midden-Oosten. Standplaats: Singapore. Dit jaar keerde ze terug naar Nederland om de Frank Weijers op te volgen als executive vice president Unilever Benelux.
‘Smaak blijft altijd nummer een’
Braams leerde als productmanager van Unox hoe belangrijk het is te kijken naar wat consumenten drijft en wat je voor hen als merk kunt betekenen. Dat is binnen Unilever nog altijd het hoogste goed en het bewijs daarvan openbaart zich bijvoorbeeld in de manier waarop de Unox-consument van vandaag naar het onderwerp ‘gezondheid’ kijkt. Braams: ‘25 jaar geleden hadden we nog de yuppen en keken we met Unox naar de combinatie gemak, minder vet, en een verpakking voor één-/tweepersoonshuishoudens. Daarom introduceerden we toen de magere rookworst en “Soepie”. Inmiddels is het onderwerp gezondheid meer divers geworden. Het gaat niet alleen over vet, maar ook over zout, suiker, e-nummers en natuurlijke ingrediënten.’
1.500 aanmeldingen krijgt Unilever voor 25 traineeplekken en daarmee is de FMCG’er onverminderd populair als werkgever. Conny Braams zegt dat het Sustainable Living Plan daar een belangrijke rol in speelt. ‘Studenten van tegenwoordig zijn zeer geëngageerd. Ze zetten zich in voor goede doelen, gaan bijvoorbeeld in hun vakantie naar Griekenland om vluchtelingen te helpen. Ze komen graag op een bedrijf met een duidelijke purpose af.’ Braams denkt dat de huidige generatie jongelingen sowieso veel sociaal actiever is dan de hare. ‘Ze doen er allemaal iets bij, of het nou bestuurswerk is, vrijwilligerswerk of buitenland-stages. Toen ik studeerde deden we er niet zoveel bij hoor. Ja, feesten.’
Het belang van eten
Voortdurend de vinger aan de pols houden is dus noodzaak. Waar de consument vroeger bijvoorbeeld keek naar het terugbrengen van calorieën in het dieet, kijkt hij nu ook naar wát voor calorieën hij terug wil brengen. Hoe dan ook verschuift de Nederlandse dis nog altijd van ‘het voeden’ naar ‘aandacht voor genieten’. Braams: ‘In Spanje en Singapore heeft eten een veel grotere rol dan hier. Daar vragen ze niet: “Hoe gaat het met je?”, maar “Heb je al gegeten?”. Daar groeien wij hier ook naar toe en dat betekent meer aandacht voor smaak en authenticiteit.’
Soepmoment
Unilever speelt daar natuurlijk op in. Het merk Lipton zit met de ice tea wat dat betreft in een flow, vindt Braams, omdat er relatief weinig suiker inzit. En ook Unox moet mee in zaken als verzadigd vetreductie, zoutreductie, de traceerbaarheid van het vlees. ‘Maar’, waarschuwt Braams, ‘wel met kleine stapjes omdat smaak altijd nummer een blijft. Je moet ervoor zorgen dat je geen grote veranderingen doorvoert in rituelen. Dus niet het “soepmoment” afpakken, maar wel die soep steeds gezonder maken.’
Unilever zit met de innovatie-drivers ‘gezondheid’, ‘authenticiteit’, ‘natuurlijke ingrediënten’ en zo verder helemaal ‘on trend’. Dat roept de vraag op of de merken van Unilever zich mogelijk meer op de idealistische trend zullen bewegen. Merken als Tony’s Chocolonely, Lush Cosmetics, Innocent Drinks, Patagonia doen het goed als betrokken merken. Net als het door Unilever ingelijfde ijsmerk Ben & Jerry’s. Is de maatschappij – en de markt – klaar voor meer engagement van Unilever-merken? Unilever-merken die iets vinden van homohaat, of van de vluchtelingenproblematiek? ‘Ja, dat kan ik me wel voorstellen’, zegt Braams, ‘maar dan moet het wel een duidelijk doel dienen, het moet relevantie bieden en daarmee bijdragen aan het creëren van actieve communities. Een goed voorbeeld van het bouwen aan de commitmentcurve van communities vind ik dat de Airbnb-communities zo betrokken zijn dat zij in de VS lokale overheden proberen te beïnvloeden om het verhuren van accommodatie niet extra te belasten, omdat het huurder, verhuurder, maar ook de lokale economie helpt.’
In haar carrière zag Braams dat de nadruk steeds meer op experience, belevingsmarketing kwam te liggen. Braams: ‘Vroeger was het gewoon een televisiecommercial met zoveel grp’s op de buis en klaar. Ik heb nog meegemaakt dat Unox op de Elfstedentocht aanwezig was en dat was misschien wel één van de eerste echte merkexperiences.’ (Later stapte Unox verstandig genoeg over op de Nieuwjaarsduik, want kwakkelwinters.) Braams noemt Lipton als merk dat sterk inzet op experience omdat het vooral op Millennials is gericht. ‘Als we al een televisiecampagne doen, is dat hooguit nog de basis.’
‘Er is nog wel ruimte voor nieuwe merken’
Geen gemeengoed
Een vrouw op een hoge positie is in Nederland nog geen gemeengoed. Een recente interviewserie op Adformatie bracht zelfs aan het licht dat de bureauwereld nog altijd ronduit seksistisch is ingesteld. Hoe verging het Braams eigenlijk op haar weg naar de top? ‘Ik heb er zelf bij Unilever oprecht geen nadeel van ondervonden dat ik vrouw ben. In Azië (waar Braams bijna 6 jaar werkte, red.) is het probleem eigenlijk niet aanwezig. Kijk eens naar China, daar maken vrouwen 52 procent van de topleidinggevenden uit. In Nederland schiet het wat dat betreft niet echt op, nee. Als het in dit tempo doorgaat, mogen we hopen dat de dochters van onze dochters met een meer evenwichtige situatie te maken zullen krijgen. Dat is veel te traag.’
Juist omdat Nederland er op dit domein zo belabberd voorstaat, gelooft Braams sterk in de keuze van Unilever-topman Paul Polman om er targets aan te hangen. ‘We doen immers allemaal van nature aan stereotyping. Als je vanuit je eigen ogen naar toekomstig talent kijkt, neem je jezelf onbewust als maatstaf. Meer vrouwen in de top zorgt dus vanzelf voor meer vrouwen in de top. Tot die tijd zijn onder andere die targets belangrijk, want dan worden er creatieve manieren bedacht die ervoor zorgen dat de targets gehaald worden – net als in business. Het is stom om – vrouwelijk – talent te laten liggen en anderszins is diversiteit binnen je bedrijf heel erg goed voor de businessresultaten. Dat is inmiddels voldoende aangetoond in diverse studies.’
Energie!
Braams noemt de duurzame instelling van Unilever (Sustainable Living Plan) een bepalende factor bij het aantrekken van talent (zie kader). Polman zei in 2010 dat Unilever in 2020 moet zijn verdubbeld in omzet en gehalveerd in emissie. Alle mooiweerverhalen ten spijt (inspirerend, motiverend, wat geeft dat een energie!) wordt wel getwijfeld aan de haalbaarheid daarvan. Is er een keerzijde? Braams: ‘Polman heeft dat in 2010 gezegd zonder toen al exact te weten hoe we dat dan in de komende 10 jaar zouden moeten realiseren, dat klopt. Dat moesten we dus met elkaar nog uitvinden. In alle oprechtheid denk ik dat we niet kunnen blijven opereren zoals we het deden. We moeten iets betekenen in deze wereld.’
Geen hobby’s
Braams zegt er uitdrukkelijk bij dat ze niet doelt op ‘zijlijntjes’ van deze of gene executive vice president, de hobby’s om het zo maar te zeggen. Degene die sport leuk vindt, doet in zijn functie iets goed voor de sport, degene die zijn hart bij de kunst heeft liggen, doet iets voor de kunst. ‘Nee’, zegt ze gedecideerd, ‘de hoofdlijn van het bedrijf moet zijn dat we iets structureel verbeteren. Als je dat via onze merken doet, weet je dat het structureel verankerd is in het bedrijf in plaats van afhankelijk van individuen’ En dat toevoegen ligt niet alleen op het gebied van milieu, maar gaat ook over sociale en maatschappelijke doelstellingen. Braams: ‘Het verbeteren van het welzijn van mensen, bijvoorbeeld door mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt helpen door ze als store supporters in te schakelen. Of mensen stimuleren tot ondernemerschap door ze ijs te laten verkopen.’
Een Facebookpagina voor ieder Unilever-merk? ‘Dat is eerder een kwestie van “je moet het hebben”’, zegt Braams. Of het echt iets oplevert, hangt af van de content. ‘Het is niet dat mensen automatisch naar die Facebookpagina gaan zitten kijken.’
Toch is ze nieuwsgierig. ‘We moeten blijven experimenteren. Zo hadden we bijvoorbeeld de Lipton Big Splash in Leuven. Dat is een vrolijk evenement dat goed bezocht werd door onze doelgroep, maar ja, geen bereiksknaller. Met social media brengen zij het zelf wel makkelijker naar een heel breed publiek. Daarnaast is de dialoog die je online kunt voeren zinvol, de kracht is dat het geen push-medium is. We kijken actief en experimenteren veel hoe we onder andere Facebook, Twitter, Snapchat en Instagram zo goed mogelijk inzetten.’
Maar Unilever ligt niet op schema. Een deel van de 2020-doelen zijn doorgeschoven naar 2030. Is Braams niet bang dat het bij papieren voornemens blijft? ’80 procent ligt op schema, bijvoorbeeld op het gebied van grondstoffenverbruik doen we het goed, maar we liggen niet op schema als het gaat om het veranderen van consumentengedrag. Mensen bijvoorbeeld korter te laten douchen, of ze te laten kiezen voor een kleinere compressed deodorant, daar hebben we een uitdaging. Maar nee, ik maak me er helemaal geen zorgen over. We vinden wel oplossingen. Als je ziet hoe hoog we zitten in de sustainability index (Dow Jones, red.), dan zie je ook dat we het goed doen.’
Portfolio
Unilever voert in Nederland 35 merken, verdeeld over vijf categorieën. Robuuste veranderingen gaat Braams daar niet in doorvoeren, weet ze nu ze de Nederlandse markt een half jaar heeft kunnen bestuderen. ‘Ik denk wel dat er nog ruimte is voor nieuwe merken, maar mijn verwachting is dat we eerder zullen vernieuwen binnen bestaande productreeksen. Denk aan nieuwe producten, productvarianten, nieuwe verpakkingen.’ Portfoliomanagement is een continue proces, vindt ze. De productinnovaties liggen volgens Braams naar verwachting op het gebied van gezondheid, authenticiteit, natuurlijke ingrediënten en dat soort grote trends. ‘In personal care ligt dat natuurlijk iets anders, maar de drivers zijn wel vergelijkbaar.’ Unilever voegde in de afgelopen tijd overigens een aantal high end-merken aan het portfolio toe. Het gaat om luxe verzorgingsmerken als Dermalogica en REN. En het authentieke Italiaanse ijsmerk Grom. Maar naar die merken heeft Braams voorlopig geen omkijken. ‘Die merken worden volledig separaat gerund.’
Lidl
Innovatie is - naast activatie - dé driver voor groei weten we. ‘Dat is ons fundament’, benadrukt Braams voor de zekerheid. En in innovatie is snelheid meer dan ooit de succesfactor. Braams vergelijkt de huidige kennisontwikkeling met een brug waar je overheen loopt, terwijl hij wordt gebouwd. ‘We moeten experimenteren, snel leren, flexibel blijven in het businessmodel.’ Maar voor aanpassingen in de organisatie – bijvoorbeeld om de zaak nog meer agile te maken – is het volgens haar na een half jaar nog te vroeg. Wel benoemt ze een van de mogelijke groeikansen: ‘Een positie in het schap van Lidl.’ Die supermarktketen had in 2015 volgens Nielsen al een marktaandeel van 10 procent. En wel zonder enig A-merk. Zonder Blueband, zonder Axe, zonder Omo, zonder Ola. Dat terwijl Unilever wel al voet tussen de deur heeft gekregen bij die andere discounter, Aldi. Een different ball game, weet Braams. ‘Nu we met onze merken ook bij Aldi verkrijgbaar zijn, spelen we ook nadrukkelijk het formatenspel. Dan is de innovatie een megagrote verpakking. Vaatwastabletten voor een heel jaar.’
Kannibalisatie
En nu Lidl dus nog. Braams: ‘Lidl Nederland ziet nog voldoende groeikansen zonder A-merken, terwijl ze in andere landen wél A-merken voeren. Natuurlijk willen wij met hen in gesprek.’ Het voorbehoud dat ze maakt is dat je wel altijd moet afwachten wat de kannibalisatie is. ‘Het gaat om het verhogen van de penetratie van je merken – de beste manier om structureel te groeien. Je kan wel gelist zijn bij Aldi en Lidl, maar als dat er toe leidt dat je mensen van onze huidige retailpartners naar de discounters trekt, dan heeft het geen nut. We moeten de categorie vergroten en ervoor zorgen dat mensen een uptrade doen.’
En dan is er nog het hoofdpijndossier van de huismerken van de andere supermarkten, de niet-discounters. De omzet daarvan is in 2015 voor de zoveelste keer gestegen. De ontwikkeling kwam juist door die vermaledijde discounters in een stroomversnelling terecht. ‘De groei is wel aan het afvlakken’, stelt Braams vast. Het antwoord is zoals altijd – en in dit geval nogmaals – innovatie. Dit neemt volgens Braams niet weg dat je ook moet kijken naar de successen die je kunt voortzetten. ‘Dus zullen we zoals altijd weer met nieuwe ijsvarianten van Ben & Jerry’s komen. Sommige innovaties moet je echt over de lange termijn opbouwen, in frisdranken duurt dat bijvoorbeeld zeven jaar. Neem Lipton Ice Tea Green, dat bereikt nu een tipping point en groeit hard. Dan moet je niet als een gek willen innoveren.’
Beeld: Ivo van der Bent
Dit artikel verscheen eerder in Tijdschrift voor Marketing #9
