MediaMarkt wil van een schreeuw- een luistermerk worden

Het zijn moeilijke tijden voor Mediamarkt. Zowel merkkracht, merkwaardering als merkbinding klappen volgens recent onderzoek van Hendrik Beerda Brand Consultancy naar beneden en op winkelreviewsite Trustpilot krijgt MediaMarkt een ‘zeer slecht’. (Coolblue: ‘goed’, Bol.com: ‘goed’, BCC: ‘goed’).

En wat er dan overblijft, het aloude imago van de voordeligste aanbieder, blijkt ook niet erg watervast te zijn. Eerder dit jaar kwam MediaMarkt nog negatief in het nieuws met prijsacties waarbij het publiek vermoedde dat de ‘van-prijzen’ kort van tevoren stevig waren verhoogd. Wat houd je dan nog over?

Die verhalen zijn niet nieuw, erkent Fontijn, die een half jaar geleden toetrad bij MediaMarkt. ‘Als je kijkt naar de verhalen die in de afgelopen weken over ons zijn geschreven (onder meer over de val van het aandeel van de moedermaatschappij en het ontslag van de topman, red.), dan ben ik blij dat we in het afgelopen half jaar stappen hebben genomen om daar een antwoord op te geven. We kunnen niet anders dan accepteren dat er op dit moment zo naar ons gekeken wordt, maar we gaan daar een andere spin aan geven.’

Cultuur en organisatie zijn daarbij leidend wat Fontijn betreft. Praktisch betekent dat bijvoorbeeld dat de - voorheen - 49 vestigingsdirecteuren (want zoveel vestigingen heeft MediaMarkt in Nederland), een andere functietitel en andere verantwoordelijkheden krijgen. Zij zijn vanaf nu chief customer officers. Waren zij eerder verantwoordelijk voor inkoop en marketing voor hun eigen vestiging (die taken worden nu volledig gecentraliseerd), nu hoeven zij zich nog maar met één ding bezig te houden, en dat is de klant.

Zij worden daarbij ondersteund door customer experience managers, die tot nu toe vaak de afdelingsleiders of inkopers waren. ‘De missie is om te transformeren naar een klantoplossingsgedreven organisatie. Waar het in de afgelopen twintig jaar ging over omzet of lokaal marktaandeel, is de eerste prioriteit die hij of zij nu heeft; klanttevredenheid.’

Fontijn zegt dat hij MediaMarkt van een schreeuw- in een luistermerk wil veranderen. ‘We willen niet meer zeggen, ‘dit is iets waar je blij van wordt’, of ‘dit is voor jou het beste product door de lage prijs’, we willen met klanten écht het gesprek aangaan. Waar ben je precies naar op zoek? Wat is voor jou precies de goede oplossing?’

Daarbij wordt bij MediaMarkt intern nu gezegd, ‘we verkopen geen laptops, maar een zorgeloze eerste dag op school’. De mindset die het personeel op de winkelvloer daarbij dient te hebben, is dat het niet meer gaat om de verkoop van producten, maar om het bieden van een oplossing. Alle interne communicatie is dan ook op dat adagium afgestemd. Het motto? ‘De wow begint bij jou.’

Een ‘totaaloplossing’, dat kan voor consumenten die gewoon voor een bepaald product naar de winkel komen misschien een beetje jeukerig overkomen. (‘Rot op met je totaaloplossing, ik moet een hoesje voor mijn telefoon hebben.’) Maar voor een mobiele telefoon is het concept ‘oplossing bieden’ wellicht relevanter.

Fontijn: ‘Je komt niet voor een smartphone, maar voor eentje die geschikt is voor je werk. Daar hoort een bepaald datapakket bij en een bepaald abonnement, een bepaalde verzekering. En je wil je data overzetten. Al die zaken hebben we al in huis. Maar dat moet wel de kern en de levensader van ons bedrijf worden.’

Fontijn noemt nog meer dingen die MediaMarkt volgens hem al heel goed doet. Workshops voor consumenten over de MacBook, over fotografie, espressomachines. En laatst was er een man in de winkel die al zijn computerdata kwijt was en een gat in de lucht sprong omdat het euvel door een medewerker van de serviceafdeling (‘Smartbar’), werd hersteld.

Hoe kan het dan dat MediaMarkt er zo slecht op staat bij de consument? ‘Nou ja’, zegt Fontijn, ‘op het moment dat mensen hiermee in aanraking komen, levert dat een NPS van 80 op. Maar de zwakke perceptie bij consumenten komt voort uit het feit dat we daar in het verleden in de basis te weinig aan hebben gedaan. We hebben niet goed geluisterd naar onze klanten. Laten we daar gewoon eerlijk in zijn, want anders had het niet zo geweest.’

Alle hens aan het klanttevredenheidsdek dus, Fontijn haalde ook nog twee cracks op dat gebied weg bij Samsung en Apple. Zij worden dedicated verantwoordelijk voor de Net Promoter Score (NPS). MediaMarkt keek in het verleden heus wel naar klachten op social media en klachtensites, maar het reageerde er niet op. Dat verandert nu. ‘Iedere klacht, op welke klachtensite dan ook, gaan we aangrijpen om direct met klanten in gesprek te gaan en om naar een oplossing te zoeken. De culturele omslag in hoe we met klanten omgaan, zit nadrukkelijk ook daar.’

Hoe logisch de transformatie naar een meer servicegedreven organisatie ook klinkt, het lijkt geen sinecure om een cultuur die zich in twintig jaar heeft vastgezogen, te veranderen. Toch is het volgens Fontijn niet terecht om te zeggen dat het winkelpersoneel van MediaMarkt tot een tijdje geleden inhoudelijk niet goed genoeg geëquipeerd was om goede, onafhankelijke adviesgesprekken te voeren.

Het lag aan de aansturing die productgericht was. Of mensen gespecialiseerd zijn in een bepaalde categorie vindt hij daarbij van minder groot belang. ‘Dat is bij ons soms wel zo, en soms niet zo, maar als je het hebt over een totaaloplossing, is het minder relevant dat je verstand hebt van die laptop. Veel belangrijker is om goed te begrijpen hoe je een oplossing bedenkt voor een klantprobleem.’

Dat Fontijn niet over één nacht ijs gaat wat dit specifieke onderdeel betreft, blijkt alleen al uit het feit dat de vervoerders (die bijvoorbeeld een wasmachine afleveren), letterlijk een script hebben meegekregen voor als ze bij mensen voor de deur staan. ‘Dit is wat je zegt als je bij mensen binnenkomt, puur op een klantgerichte manier. Dat onze klanten al vanaf de eerste minuut denken, hé, wow, hier staat iemand anders voor me. Dit is niet het MediaMarkt dat ik ken, dit is een nieuw geluid.’

Dat klinkt als een uitdaging, want als die vervoerder er zelf niet in gelooft, prikken mensen daar direct doorheen. ‘Dat gaan we dus ook meten’, zegt Fontijn, ‘iedere vervoerder gaan we persoonlijk volgen op hun NPS-scores en ze daarin coachen. Als hij zijn persoonlijke NPS omhoog ziet gaan, kan het niet anders zijn dan dat hij dat heel erg gaaf vindt.’ Overigens wordt er breed en door het hele bedrijf heen getraind om MediaMarkt voor te bereiden op de nieuwe positionering, managers hebben een Covey-training (leiderschap) ondergaan om die zo belangrijke ‘wow’ aan de man brengen.

Toch is een veelgehoorde klacht dat klanten een gekleurd advies krijgen, omdat ze in de winkel een verkoper op hun dak krijgen van een merk. Iemand die zijn zinnen heeft gezet op een HP-laptop, krijgt van een Lenovo-verkoper het ‘onafhankelijke advies’ om toch maar voor een Lenovo te gaan.

Gaat dit in de toekomst veranderen? Nou, de verkoop door derde partijen wordt voorlopig niet stopgezet. Fontijn zegt continu naar de beste invulling hiervan te kijken. ‘Ook derde partijen zullen zich volledig moeten confirmeren aan “De wow begint bij jou”. Dus ook hier geldt dat een totaaloplossing voor de klant het belangrijkst is, en niet welk merk hij koopt.’

Bij die nieuwe propositie hoort vanzelfsprekend ook een nieuwe visuele en reclame-identiteit en die wordt vormgegeven door J. Walter Thompson Amsterdam, het bureau dat al jarenlang werkt voor MediaMarkt. Nou gaat het meestal zo dat wanneer zo’n radicale omslag aanstaande is, dat er een bureauoriëntatie plaatsheeft. Waarom is daar in dit geval niet voor gekozen? Fontijn: ‘Juist omdat we elkaar van beide kanten goed kennen, was er geen twijfel over het heroverwegen van onze samenwerking. Sterker nog, we waren het los van elkaar ook eens over deze omslag.

En dat is uiteraard een perfecte basis om hier ook samen mee aan de slag te gaan.’ Ralph Wisbrun, managing partner bij het bureau, spreekt van een campagne die ‘meer in het nu’ is. ‘Het is moderner, echt een grote stap.’ Hij borduurt verder op het verhaal van Fontijn: ‘MediaMarkt verkoopt geen wasmachines maar een zorgeloze schone was. In het licht van opkomende technologie moet MediaMarkt een merk zijn dat je in staat stelt om altijd up-to-date te zijn. Het is dus nooit meer los een product, en ook nooit meer los een service, het is altijd gekoppeld.’

In de eerste lange campagnefilm wordt die leidraad vertaald in een bezoek aan een futuristisch ‘Wow-centre’ waar MediaMarkt ‘dag in dag uit op zoek is naar “de wow” van onze klanten’. Een jongeling (met baard en in astronaut-achtige kleding) deelt een vrolijke sneer uit naar Coolblue: ‘In het Wow-centre nemen we geen genoegen met een simpele glimlach. En daarom gaan wij verder waar anderen stoppen.’

Op de tonen van muziek die aan Star Wars doet denken, wordt uitgelegd wat MediaMarkt méér doet: ‘Zo zorgen wij dat die fijne wasmachine tot in het washok wordt bezorgd. Ook op zondag. En dankzij onze start-klaar-service, kun jij direct met je nieuwe laptop aan de slag. En we installeren die gloednieuwe tv in recordtijd bij je thuis, zodat je niets hoeft te missen.’ De pay-off? ‘Altijd op zoek naar de wow voor jou.’ (Zie commercial hieronder.)

De nieuwe visuele identiteit wordt ook online en in de winkels uitgerold. Dat betekent niet dat de winkels volledig op de schop gaan, wel dat de vormgeving van bewegwijzering, prijs- en andere informatie en dergelijke er anders uit gaan zien. Er is gekozen voor andere lettertypen (er wordt nu nog mee ge-a-b-test), en de communicatie moet minder over het product gaan. Wisbrun: ‘Je ziet nu eerder een klant die bezig is met een product. Tegelijkertijd willen we het – net als in de commercial - wel een beetje bold houden.’

Ondanks de vrolijke plaagstoot naar Coolblue, lijken veel dingen uit het verhaal van Fontijn – service vooral – toch sterk geïnspireerd op Coolblue. Waar zit wat hem betreft het onderscheid? Fontijn houdt er niet van om MediaMarkt te vergelijken met één concurrent, maar het wezenlijke verschil (‘naast het feit dat wij 49 filialen hebben’), is het grote verschil tussen service (‘wat bij Coolblue voornamelijk het op tijd bezorgen van een pakketje is’) en het bieden van een échte oplossing.

Hij zegt: ‘Thuisbezorgen is een hygiënefactor. Onze levensader is services en solutions. Niet alleen op het moment van aanschaffen, maar terugkerend, zodat die klant ook bij ons blijft en we hem continu up-to-date kunnen houden met wat er nieuw komt in zijn leven.’

Fontijn heeft zowel Coolblue als Zalando op zijn cv staan. De digitale know how die hij meebracht naar MediaMarkt heeft hij - los van het neerzetten van de klantgedreven organisatiestructuur - gebruikt om digital marketing geheel en al naar binnen te halen. Hij haalde mensen van Coolblue en Bol.com naar MediaMarkt met de boodschap dat het merk online marktleider wil worden

Hij zegt: ‘Doordat we die kennis nu volledig in huis hebben, zijn we niet meer afhankelijk van externe partijen. We werken direct samen met Google en Facebook met een joint plan in plaats van met derde partijen. Dat stelt ons in staat om zélf te leren en te verbeteren op het gebied van targeten met de vele verschillende varianten van onze campagne. Het is een enorme verandering voor het bedrijf.’

Consistentie is volgens hem het toverwoord. (Het verleden zag er nogal gefragmenteerd uit, zegt hij.) En dat geldt niet alleen voor online marketing, maar ook voor het merk. ‘We hebben een nieuw merkenteam opgericht, dat hier samen met JWT mee bezig is. Vroeger werd het merk intern niet werkelijk belegd. Dat was meer van, we hebben een logo op de deur staan. Het merk stond misschien wel voor een hal vol spullen. Nu willen we een oplossingsgericht bedrijf zijn.’

Dat ‘prijs’ niet meer de hoofdrolspeler is bij het MediaMarkt, wil niet zeggen dat het altijd een belangrijke merkattributie zal blijven. ‘We hebben een hele tijd geleden al afscheid genomen van de laagsteprijsbelofte, maar prijs is nog altijd element van de oplossing. Je krijgt bij ons nog altijd een rammend goeie deal. Maar je koopt een product niet alleen maar voor de prijs. Een aanbieding is voor even, “de wow” is blijvend.’