CEO Insights: Murk Spits (Vrumona) over nul suiker, statiegeld en craft soda’s

‘Vrumona is ooit ontstaan als een samenwerking  van partijtjes, die samengingen omdat ze het alleen niet helemaal redden (1945, red.). Samenwerking en ondernemerschap is dan ook altijd nog de kern van dit bedrijf. Dat is één. Het andere is dat die spelers toen al bezig waren met het gezonder maken van producten. Naar de maatstaven van vandaag weliswaar om de verkeerde redenen, het ging heel erg over de vruchtenkant van, of beter: het verwerken van vruchten in sappen.'

'Nu weten we dat daar ook relatief veel suiker inzit. Maar de intentie was niet wezenlijk anders dan nu. We willen producten nog altijd gezonder maken. In 2000 kochten we het calorievrije merk Crystal Clear, Rivella is een low calorie brand en met Pepsi brachten we de eerste light cola op de markt. Maar toen ik in 2015 het stokje overnam, ben ik meer gaan drukken op het bewúst dingen doen. We zijn veel explicieter gaan kiezen voor het verlagen van calorieën.'

'Niet dat daar nou een groot strategisch brein voor nodig was. Het lag voor de hand. De pers schrijft sinds 2013, 2014 meer en meer over obesitas en zocht ook naar schuldigen. Nou is dat probleem echt wel even wat groter dan alleen maar frisdrank. Maar waar ik mezelf zeer aan ergerde, was de generatie leiders die wegkeek, en hun bedrijf louter commercieel aan het runnen waren.’

‘Wij hebben het omgedraaid door de vraag te stellen welke bijdrage wij zouden kunnen leveren aan een beter Nederland, zonder overigens concessies aan de smaak te doen, anders verkoopt het niet. We hebben het in 2015 explicieter gemaakt met de visie “Voor elke dorst een gezondere keuze”. Wij daalden in de jaren ervoor ongeveer met 2 procent in calorieën per 100 ml.'

'Toen zeiden we - zonder dat daar een hele studie achter zat, een beetje op gevoel - als we dat nou eens naar min 3 procent kunnen krijgen. We hadden geen idee. Het eerste jaar daalden we meteen met 5 procent. Daarmee leerde ik zelf ook dat als je aandacht aan iets geeft, het intern belangrijk maakt en passie creëert, je dingen ook groter maakt.'

'Sindsdien dalen we met 5 á 6 procent per jaar. En wat misschien nog veel leuker is, onze concurrenten inmiddels ook. Ik denk dat we nu ongeveer op min 15 procent zitten. Mijn persoonlijke droom is dat Vrumona in 2030 gewoon geen calorieën meer verkoopt en dat dat bij de concurrenten ook zo is.’

‘Nou, ik vermoed dat ze die naam bij klanten (de handel, red.)  niet zo hebben. Maar naar consumenten toe zijn we te voorzichtig geweest, teveel de grijze muis. In onze strategie noemden we onszelf een challenger, maar zo gedroegen we ons niet. Dat heeft ook met mijn aard te maken, ik ben gewoon heel netjes. Ik blijf liever veilig binnen de lijntjes.'

'Een voorbeeld. De wetgever zegt dat als een frisdrank onder de 21 calorieën per 100 ml zit, je het “laag in calorieën” mag noemen. Maar dat is eigenlijk raar. Het is wel lager, maar niet laag. Alles boven de 10 calorieën vermelden wij op onze verpakking gewoon niet als “laag”. Terwijl sommige concurrenten, daar wel als vanzelfsprekend “laag” opzetten. Ik heb daar met de branche menig discussie over gehad. Nu durven we ons - zeker op dit dossier - mentaal leider te noemen. Het is leuk als klanten dat bevestigen.’

‘We zijn eerst heel nadrukkelijk met die suikerreductie aan de bak gegaan in 2015. Gaandeweg kwamen er ook wel achter – ondanks goede dingen die we deden - dat we niet een duidelijke visie hadden op duurzaamheid. In 2017 zijn we in de top 30 van Vrumona het debat daarover gestart. Wat weten we er eigenlijk van? Hoeveel plastic verkopen we eigenlijk? Hoeveel primaire verpakking, hoeveel secundair? Hoeveel uitstoot hebben die verschillende verpakkingen?'

'In januari 2018 hebben we het onderdeel van de missie gemaakt. Wij willen écht een steentje bijdragen. Maar het is af en toe zo ontzettend complex. Hoe meer je erin duikt, hoe meer je in de war raakt. De discussie was, wat is nou belangrijker, het reduceren van uitstoot, het nastreven van circulariteit, of beide? We zagen bijvoorbeeld dat blik heel veel uitstoot heeft. Maar dat komt door de producenten van dat blik. Dat zit in de keten.’

‘Op dat soort dossiers is Vrumona te klein. Dan moeten de grote partijen zoals Coca-Cola en Pepsico en ook een aantal brouwers opstaan. Bij blik heb je het over wereldwijde leveranciers. Niet een leverancier om de hoek waar je het één op één mee kan regelen. Maar het beweegt. In Nederland wordt de discussie rond statiegeld bijvoorbeeld echt anders gevoerd dan vijf jaar geleden.'

'Los van het feit dat politieke druk soms om de verkeerde redenen wordt opgevoerd. Statiegeld wordt een doel op zich en dat is natuurlijk niet hoe het moet zijn. Het is een middel dat je eventueel zou kunnen kiezen.’

‘Wij steunen statiegeld, ook op kleine flesjes.'

‘Het is in andere landen inderdaad bewezen dat statiegeld een positieve bijdrage levert aan het reduceren van zwerfafval. Daar moeten we onze ogen niet voor sluiten.’

‘Op basis van de kennis die ik op dit moment heb zou ik inderdaad zeggen dat statiegeld op kleine plastic flesjes de juiste keuze is. Maar uit de pilots om zwerfafval afkomstig van PET flesjes te reduceren die we nog aan het doen zijn, komen best nog interessante resultaten. Maar het is naar alle waarschijnlijk niet genoeg om de doelstelling van de overheid, 90 procent terughalen, te behalen. Voor blik moet het onderzoek nog plaatsvinden, dus het is te prematuur om daar uitspraken over te doen.’

‘Ja maar kijk, de politiek staat niet op. Laten we reëel zijn, de politiek valt hier best wat te verwijten. Het is altijd heel makkelijk in dat soort dossiers naar de producent te kijken en te zeggen, los het op en betaal het allemaal maar. Maar de kern van het zwerfafvalprobleem ligt natuurlijk niet bij ons. Het ligt bij die mensen die het op straat gooien.’

‘Ook hier is de missie leidend. In elk segment waar we spelen, willen we de drijvende kracht zijn in het reduceren van calorieën. En puur gekeken naar calorieën, zit Ranja 20 procent onder het gemiddelde. Ons startpunt is dus al lager en wij gaan dat met alles wat we aan het doen zijn met R&D verder terugbrengen. Op termijn moet het ook naar nul, of naar bijna nul. Zo kijken wij ieder jaar heel serieus naar één of twee grote projecten. Je kunt dat niet allemaal tegelijk doen.’

‘We hebben met Ranja overigens ook buiten siropen een paar razend interessante innovaties in gedachten. Kijk, kinderen drinken nog veel te veel Chocomel en Fristi die stevig boven de 60 calorieën per 100 ml zitten (respectievelijk 86  en 65 calorieën per 100 ml, red.). Nou, dat is gewoon schókkend. Dat is echt schokkend! En daar willen we ook gewoon tegen optreden. Maar dan moeten we iets bieden. We hadden binnen ons portfolio nog niet echt een kinderpropositie. Nu dus wel.’

‘Nou, dat zou kunnen. We hebben meerdere innovatietrajecten lopen en in de tweede helft van dit jaar gaan we de eerste dingen op de markt brengen.’

‘Het hele team bestaat uit ongeveer 25 man. Dat is ietsje meer sinds ik binnenkwam, omdat we met name aan de researchkant en media, digitale media en social media wat hebben moeten uitbreiden.’

‘Zowel in huis als externe bureaus. Digitale capabilities hebben we van nature onvoldoende binnen dit bedrijf. Dus dan moet je mensen van buiten gaan halen en langzamerhand gaan integreren. Dat geldt ook voor content.’

‘Liever niet. We hebben een aantal bureaus, onder meer Alfred en Indie waar we al een aantal jaar mee werken. Maar je weet, het is mensen-business. Als de mensen het gevoel even niet hebben, dan moet je ook durven weggaan.’

‘Iedereen is daar op getraind hier. De filosofie is ook onderdeel van de Heineken University. Maar ook dat ontwikkelt zich door. Er komen nieuwe learnings die sommige aannames doen schuiven. Het beweegt voortdurend. Ik zeg altijd tegen mijn mensen dat het prima is om zo’n Sharp als uitgangspunt te nemen, maar dat ze het niet te klinisch moeten maken.'

'Vóel ook iets. Tegelijkertijd zijn we beter geworden in wél vertrouwen op research. Binnen onze organisatie liepen er altijd wel mensen die pretendeerden het beter te weten dan de harde onderzoeksresultaten, maar hé, feiten tellen ook gewoon. Ik had laatst een campagne die bij mij echt helemaal niks deed. Drie jaar geleden had ik die gewoon afgekeurd. En nú zei ik, laat de onderzoeksresultaten maar zien. Die zeiden gewoon echt iets anders. Ja, wie ben ik dan?’

‘Snel kunnen leren. Ik vind het prima om iemand aan te nemen die een bepaald domein nog niet in de vingers heeft, maar waarvan ik weet, dit is een fast learner. Een half jaartje een beetje zwemmen en dan is ie er. Feit is wel dat onze business steeds meer data-gedreven wordt, kandidaten moeten wel analytisch vermogen hebben en de intrinsieke drive hebben om vanuit data te durven denken. En om ook nieuwsgierig te zijn.’

‘Misschien is het woord nieuwsgierigheid wel het allerbelangrijkste. Iemand die niet nieuwsgierig is, moet gewoon niet in marketing gaan werken. Alle foute hires die wij in marketing hebben gehad – en die hebben wij ook – zijn mensen die toch teveel copy paste doen. Die dus denken, vorig jaar deden we dit, nou dan doen we dat dit jaar toch weer? Je moet altijd weer nadenken, nieuwsgierig zijn, onderzoeken willen lezen, artikelen willen lezen…’

‘Dat is stevig gekoppeld aan dat gezondheids- en welzijnsstuk waar we het over hebben gehad. Merken als Crystal Clear, Rivella en ook Sourcy spelen daar op in. Daarnaast zie je een enorme trend naar “adult soda’s”, frisdranken met complexere smaken.’

‘Dat is meer niche. Ik bedoel iets meer mainstream. De drang naar niet altijd hetzelfde, dat colaatje, spaatje of sinasje, maar af en toe hé, iets speciaals. Rivella en Royal Club horen tot onze strategische merken, maar we ontdekken wel hoe je die merken verder kunt stretchen. Met tonic met een twist bijvoorbeeld, en met een ginger ale-variant. Zo proberen we Royal Club te stretchen op de trend van meer bijzonder.’

‘Ja. Uit dat domein halen we groei en dat blijven we doen. Over kids - absoluut een grote prioriteit - heb ik het al gehad. En dan hebben we een ander project vanuit de “craft” en “variety” hoek. We hebben een nieuwe business unit opgericht, die los staat van de business, een incubator. Die BU heet Sir Joe, vernoemd naar professor Joseph Priestley. (Die ontdekte rond 1770 een manier om water met koolzuur uit te breiden en is in die zin de grondlegger van frisdrank, red.) Sir Joe rapporteert rechtstreeks aan mij, ik wil niet dat de afdelingen retail en out of home zich daar te veel mee bemoeien.'

'De aanleiding was dat  een concurrent (een merk voor premium mixers, red.) hier op bezoek kwam met de vraag de power van Vrumona te gebruiken om de markt te veroveren. Toen heb ik gezegd, we kunnen ze wel rijk maken, maar we kunnen ook zelf dingen gaan ontwikkelen. Inmiddels hebben we het merk Russel & Co ontwikkeld, dat boven Royal Club is gepositioneerd. We voeren Caleb’s Kola, een craft-frisdrank uit de Pepsico-stal en we importeren Strangelove uit Australië, een prachtig mooie bitter-range.’

‘Niet duurzaam inderdaad. Ik heb tegen het team gezegd, haal maar een container en ga maar testen. Maar kijk intussen waar je de productie hier zou kunnen gaan doen als het aanslaat.’

‘Met deze merken zitten we niet in retail, het is alleen maar out of home. Er zijn grote horecaondernemers die geen A-merken meer willen, de meer trendy cafés, die zweren hierbij. Voor die ondernemers – en je hebt ook een tussengroep die A-merken combineren met craft-merken – hebben we gewoon twee portfolio’s nodig.'

'We groeien 45 procent plus en de marges zijn echt fors hoger dan bij normale frisdrank, mind you, financieel is het dus ook hartstikke interessant. We geloven hier blind in. Binnenkort maken we bekend dat we met het komboucha-merk Búcha gaan samenwerken. Daarnaast zijn we met een premium water-idee bezig,. Sir Joe moet zichzelf straks kunnen bedruipen. En als je naar de groeicijfers kijkt, dan komt dat helemaal goed.’

‘We hebben een heel simpel pandje gehuurd, dat ze voor een paar duizend euro mochten inrichten. Ze hebben letterlijk zelf staan timmeren, low cost, geen luxe, een echte start-up. Maar ze maken natuurlijk wel gebruik van de processen, zoals Salesforce. We zijn nu aan het leren. Als het bepaalde processen verstoort - en dat doet het in sommige gevallen wel - dan moeten we daar een oplossing voor vinden. We zitten in ons eerste jaar, dus we stoten onze neus af en toe wel. Maar dat hoort ook bij ons DNA. Vrumona is ondernemerschap.’

‘Vanuit de supply chain-kant zijn we extreem aan het investeren in customer service. Wat we veel beter aan het doen zijn, is het laden van onze merken richting onze handelspartners. Kijk, je kan heel primair je jaaronderhandeling doen, plat op prijs, en dan zien we je over een jaar wel weer. Maar het zijn de categoriemensen die de keuzes maken over schapindelingen en promoties. Ik wil gewoon dat die mensen de essentie van onze merken begrijpen en voelen.’

‘Door het verhaal te vertellen over hoe we merken bouwen. Crystal Clear is een totaal succesverhaal. Philip de Ridder (voormalig Vrumona-topman, red.) kocht dat in 2000, inmiddels is het zeven keer zo groot. Door dat succes sukkel je toch een beetje in slaap. In gesprek met onze handelspartners kwamen we erachter dat ze het ook een mooi merk vonden, maar dat ze de heritage van het merk niet kennen.'

'Dat zijn we nu aan het laden. Niet omdat ze het een cool merk moeten vinden, maar omdat ze dingen moeten herkennen die bij hun strategie aansluiten. Het helpt om klanten uit te nodigen voor speciale events. Dat doen we nog te weinig. Albert Heijn hebben we bijvoorbeeld uitgenodigd bij Sir Joe. Om ze te laten zien wat we aan het doen zijn. Ze liepen helemaal enthousiast naar buiten. Ze zeiden: “We voelen dat jullie dit heel serieus aanpakken.” Dat gebeurt als je mensen deelgenoot maakt.'

'En je struggles delen, dat is ook een beetje mijn stijl. Gewoon eerlijk, dit is het verhaal, hier worstelen we nog mee. Wat er dan gebeurt? Herkenning! Want zij hebben natuurlijk ook dilemma’s. En als je elkaars dilemma’s goed begrijpt, kan je veel makkelijker win-win creëren. Over 20 jaar werken we nog samen met Albert Heijn. Dus laten we transparant naar elkaar zijn.’