Druk en tegelijkertijd relaxed, open en gecontroleerd chaotisch. Dat is de sfeer, half juli bij Dawn aan het Kraanspoor in Amsterdam-Noord.
David Snellenberg (45) zit achter een met papieren bezaaide lange tafel in een kleine, langwerpige glazen ruimte die behalve een fenomenaal uitzicht op het water ook zicht geeft op twee aangrenzende ruimtes waar gewerkt en gebrainstormd wordt. Hij kijkt naar buiten, kauwend op ongepelde amandelen en op zijn gedachten, die hij beide blijmoedig deelt.
'Meaningfull advertising'
Snellenberg praat alsof hij hardop denkt. Filosoferend. Niet stellig of gelijkhebberig. Terwijl hij best een uitgesproken mening heeft. Dat wordt in het begin van het gesprek al duidelijk, als we het hebben over ‘meaningful advertising’, de term die nu zo in zwang is voor een fenomeen waarvan je zou denken dat Dawn het omarmt. Dawn is immers het bureau van Triodos Bank, de bank van ‘klein, het nieuwe groot’, ‘gebruik je hoofd, volg je hart’, van ‘groei is meer dan een cijfer’.
Een bureau ook dat zich graag inzet voor politieke partijen - GroenLinks - en publieke/maatschappelijke issues, zoals het belang van feitenkennis over Europa. In die zin wordt Dawn wel vergeleken met Lemz, het bureau van ‘Sweetie’/Terre des Hommes en van het boek ‘How Advertising Will Heal the World and Your Business’.
Nieuw trucje
Maar Snellenberg heeft niks met ‘meaningful advertising’, laat staan dat hij Dawn als zodanig gepositioneerd wil zien. Nuchter stelt hij vast: ‘Ik vraag me af of reclame de wereld kan verbeteren. Ik geloof dat doing good de nieuwe bubbel is. Het nieuwe trucje. Het vak heeft altijd al last gehad van ADHD’erigheid: we zijn alsmaar op jacht naar the next thing, de nieuwe innovatie, de nieuwe kracht, de volgende casefilm. De cases zijn groter dan de merken aan het worden. In Cannes zie je de laatste jaren ook vooral cases waarvan je je afvraagt wat ze nou met het merk te maken hebben. Vind je ook niet?’
Dat doet hij vaak, om instemming vragen, soms alleen met een blik. Om vervolgens onverstoorbaar door te filosoferen. ‘We hadden het hierover tijdens de lunch in de weken van het WK, naar aanleiding van de WK-commercial van ING met die beelden van voetballende jongetjes in de favela’s; iedereen aan tafel voelde: dit klopt niet. Los van de vraag of het deugt of niet. Ik denk dat de mensen die de commercial bedacht hebben en die bij de bank werken, zich dat niet realiseren. Maar ik krijg er jeuk van.
'Met ING moet je heel andere dingen doen. Niet favela-jongetjes laten zien en vertellen dat je een voetbalveldje hebt opgeknapt en een kindercrèche hebt gerenoveerd. Daarmee overschrijd je een ethische grens wat mij betreft. Dat ademt de morele superioriteit van de buitenstaander. Zorg eerst voor je eigen backyard voordat je een reclamebureau inhuurt om een doing good-campagne te maken. Dat is iets dat bij ons niet zo snel zal gebeuren, daar zijn wij te kritisch voor en stellen wij ook bij die klant iets te veel vragen.’
Bullshit-detector
Het woord ‘dubieus’ wil hij niet in de mond nemen, maar tussen zeggen en doen zit een belangrijk verschil, geeft Snellenberg aan. ‘Peuren in een merk om te kijken wat er allemaal te vertellen valt en daar een campagne omheen bouwen, is iets anders dan buiten dat merk een loketje bouwen dat iets goeds doet. Dat laatste is een beetje de toon van het moment. Een Pamper-reclame die zegt: bij elke aankoop van een pak luiers schenken wij één vaccin tegen tetanus aan Unicef, daarvan denk ik: zorg nou eerst dat je eigen keten schoon is, dat je echt goed bezig bent met de wereld, voordat je me probeert te verleiden met dit soort acties.
'Ik denk dat wij een behoorlijk grote bullshit-detector hebben en een asshole-radar. Moet ook, want we zijn in een tijdperk beland waarin mensen voelen of een merk, een stem, een band, een krant, een politieke partij, een politicus of een bedrijf oprecht is of niet.’
Surfertjes achter een zeilboot
We hadden het eigenlijk over de noodzaak van een duidelijk profiel, een scherpe positionering van bureaus in deze tijd. Waarop Snellenberg reageerde dat dit eigenlijk voor elk bedrijf geldt, en dat de reclame in zijn ogen een ‘relatief beperkte’ wereld is, die achter de werkelijkheid aanhobbelt. ‘Het is over het algemeen een opportunistisch gestuurde wereld die zich heel makkelijk vormt naar bewegingen. Het zijn surfertjes die achter de zeilboten hangen, kijken hoe de wind waait en roepen: “oh maar dat vinden wij ook”.’
Een ontwapende glimlach. ‘In New York hebben kleine koffiesalons samen een soort Spotify georganiseerd. Het is een groot succes en werkt als volgt: je neemt een abonnement op een hele reeks kleine coffeeshops en via een app kun je bij een vijftigtal onafhankelijke coffeeshops zoveel espresso’s drinken als je wil. Dat is natuurlijk om Starbucks te pesten, dat in de grote steden niet meer hip en modern is. Dat ga je in de bureauwereld ook zien: allianties van kleine shops tegen de grote bureaus. Ik noem het maar even het open agency-model: dat je gaat samenwerken met anderen die beter zijn in iets dan jij, om te voorkomen dat je zelf een full-servicebureau moet gaan worden.’
Op eigen kracht
Dawn zit zelf ook op zo’n kruispunt. ‘We hebben het luxeprobleem dat een aantal klanten bij ons zaken onder wil brengen waarvan ik me afvraag of we daar wel goed in zijn - of we daar wel goed in moeten willen zijn. Misschien zijn wij heel goed in storytelling, maar moet je activatie met een ander bureau doen. Dat is een keuze die wij moeten maken. Wat mij betreft gaan we de komende tijd allianties aan met andere bureaus om zo het talent binnen ons eigen bureau “schoon” te houden en in onze eigen kracht te blijven staan.’
Snellenberg bezocht dit voorjaar de in zijn ogen beste bureaus in New York, op zoek naar ‘radicaal nieuwe invalshoeken’ en wat hij noemde de ‘bounderless creativity die dit vak zo opwindend maakt en, mits goed uitgevoerd, ons een pollpositie geeft in de samenleving. En dus bij merken’.
Op Adformatie.nl deed hij verslag van zijn bezoeken aan Droga5, Google Creative Lab, R/GA, MotherNY en Anomaly. Zijn uitgangspunt: ‘De oude modellen in de reclamewereld hebben hun glans verloren en leiden niet tot de vernieuwing waar het vak zo node op zit te wachten. Creativiteit zoals we dat gewend zijn (het invullen van gekochte ruimte) kun je op elke straathoek inkopen, daarmee is het een commodity geworden en dus minder relevant. Positioneringen worden net zo snel ingeruild als bureaus en dat zegt genoeg.’
Niks geleerd
Snellenberg keerde bevlogen terug uit New York met het inzicht dat je elk model kunt bedenken dat je wilt, maar als de mensen niet willen, wordt het niks. ‘Digitalisering heeft de wereld veranderd, maar niet de mensen. De mens is een redelijk statisch wezen, met zijn verlangens, talenten, et cetera.’
Zijn ambitie is om bij Dawn een cultuur te creëren ‘waarin mensen in plaats van 100 procent, 110 of 120 procent geven. Waar mensen meer dan gemiddeld gelukkig zijn, waar ze het idee hebben dat ze waarde toevoegen, dat er naar hen geluisterd wordt en dat ze werken voor klanten die hen waarderen. Alleen dat al vergt intens management en ook loslaten. Dat is de belangrijkste les die ik van mijn bezoeken aan die bureaus in New York geleerd heb. Of nee. Eigenlijk heb ik geleerd dat ik nog niks geleerd heb! Een mooie metafoor voor het leven eigenlijk.’
Schraal bestaan
Hij heeft een paar keer op het punt gestaan om het vak uit te stappen. De verkoop van FHV, waar hij twaalf jaar heeft gewerkt, aan BBDO was zo’n moment. ‘Ik was op mijn 27ste al partner en op mijn 35ste verkochten we het bureau en ik dacht: ik ga het vak uit, de lol is weg. De generatie voor ons was met al het geld vertrokken en had de boel behoorlijk plomp achtergelaten. Toen heb ik wel eens gezegd dat ik de reclame een onprettige wereld vond. Ik ben niet vies van geld, maar ik heb er nooit in gezeten als in een soort rat race wie het eerste miljoen vangt. Het leven is voor mij te waardevol om iets na te jagen waarvan je zeker weet dat het weer verdwijnt. Ik vind dat een zinloos, schraal bestaan.’
Waarom hij dan toch in het vak gebleven is? ‘Wat het zo interessant maakt, is dat het een ontzettende voelspriet is van wat er in de samenleving gebeurt. Op z’n slechtst – de Roy Donders-pakken – en op z’n best – ik was erg onder de indruk van een aantal projecten van Droga5. De klassieke “Day One”-campagne voor pensioenverzekeraar Prudential, en de Bring Help Remedies-donorcampagne. Waar ze de inhoud ingaan en de vorm loslaten. Dat is het vak op zijn best.’
Geen radartje zijn
In 2005 verliet Snellenberg FHV. Een bezoek aan Omnicom in New York had hem de ogen geopend. ‘Ik zag ineens dat het een systeem was waar ik in werkte, een soort piramidespel. Ik had al die tijd gedacht dat wij in Amsterdam zelf in de hand hadden wat we deden en niet beseft dat ik slechts een radartje was. Ik heb mezelf de vraag gesteld of ik dat wel wilde zijn, ben gaan freelancen bij kleinere en grotere bureaus en kwam zo op de volgende vraag: wil ik wel voor alle klanten werken? Wil ik met mijn talent hamburgers verkopen aan kinderen, om maar iets te noemen?
'Ik wil geen radartje zijn en ik wil mijn talent inzetten voor dingen waarvan ik denk dat ze zinnig zijn, of leuk, aangenaam of goed. Dan kan je het beste je eigen bedrijf beginnen. De voornaamste reden om Dawn te beginnen was dat ik het anders en zelf wilde doen.’
Liever een marathon
Hij is wel gevormd door FHV. ‘FHV was decennialang het meest erudiete en inhoudelijke bureau. Veel mensen die daarvandaan komen, hebben als belangrijke drijfveer waarde toe te voegen aan een merk. Hit and run vond FHV niet interessant. Ik heb daar leren marathonlopen in plaats van sprinten. Je leerde alles in lijn te brengen, creatieven daar moesten ook strategische denkers zijn. Die voorkeur voor de marathon, voor de lange adem, hebben wij bij Dawn nog steeds. Daarom besteden we behoorlijk wat tijd aan echte creatieve strategie.
'Te veel merken proberen vileine inbreukjes te doen op interessevelden van consumenten. Data en digitalisering zorgen ervoor dat we daar steeds fijnmaziger en doeltreffender in kunnen worden en het lijkt wel een nieuwe push techniek te worden. Het dna van het merk verdwijnt daarmee en dat gaan mensen missen. Bij Dawn zijn wij geneigd om dichter bij het merk te blijven en te zoeken naar de intrinsieke drijfveer van dat merk. Want daar zit kracht. Dat is ook wat we bij onszelf zoeken en bij het bureau: onze intrinsieke drijfveer, onze identiteit.’
Meer zakelijkheid
Het was een bewuste keuze van de vier oprichters Greo Belgers, Pepijn Rooijens (die in 2012 overstapte naar Lemz), Jaap Boender en Snellenberg om Dawn bij de start een sterke creatief-strategische cultuur te geven. Maar het 18 fte’s tellende bureau kreeg een aantal grote dienstverleners als klanten, is hard aan het werk voor de introductie van het geheel vernieuwde V&D en er ontstond behoefte aan meer structuur en zakelijkheid.
Boender verliet het bureau in juni, waarna de van TBWA\Neboko afkomstige managing director Inge Ligthart werd aangetrokken om die wat meer zakelijke structuur aan te brengen. Snellenberg: ‘Er werd hier gewerkt in een volledig open ruimte. Met alle lol van dien, maar met grote klanten is dat niet meer echt veilig. Organisatie is een ander vak; ik ben er nooit goed in geweest en Inge is daar een kei in. Zij is gewend meer dan 100 mensen te managen dus ze moet het ook wel kunnen met 18.
'Naar klanten toe is het goed dat we een wat zakelijker uitstraling hebben, en meer structuur is nodig om nog andere dingen te kunnen doen dan alleen reclame. Producten ontwikkelen bijvoorbeeld. Ik ben zelf geïnteresseerd in politiek. We hebben net een campagne gedaan in België voor Guy Verhofstadt, de lijsttrekker van de liberalen in Europa. En we hebben een groot traject gedaan voor de gemeente Amsterdam. Je hebt een iets andere cultuur nodig om met deze entiteiten te praten. Dan moet je niet een reclamebureau zijn met een accountvrouw en een hongerig creatief team, dat werkt niet. Je moet intelligentie aan tafel hebben zitten en mensen die de gevoeligheid begrijpen van deze wereld. De reclamewereld is over het algemeen wat hakkeriger.’
Anders gaan honoreren
Ze zijn ‘echt onderweg’ en ‘volledig in transitie’, zegt Snellenberg. ‘De zoektocht gaat over vragen als: hoe zit de organisatie in elkaar, voor welke klanten willen we werken, wat willen we leveren omdat die klanten zoveel bij ons onder willen brengen, waar willen we een alliantie op aansluiten, tot aan: wat voor verdienmodellen gaan we gebruiken? Kunnen we een flat fee hanteren of niet, kunnen we aandelen nemen in projecten of niet? Wat voor bureau willen we nou voor de toekomst zijn?
'De vraag is of het urensysteem niet over is. Het lastige is: reclame-ideeën zijn niets meer waard, die kun je op elke hoek van de straat krijgen. Daarom begrijp ik ook wel het succes van een aantal digitale bureaus, want die geven ideeën weg maar verdienen aan de uitvoering. Wij zitten in een ander, inhoudelijker spel. In die zin lijkt onze bureaufilosofie meer op die van een consultancy, waarbij we vier of vijf high-end dingen maken en de rest doorsluizen naar een ander. Dat betekent ook dat je anders moet leren honoreren.
Yesterday's news
‘We nemen hier een paar maanden voor, en dan moet het staan. Ik denk dat het belangrijk is dat we de tijd nemen. Die focus op het volgende dingetje, dat ADHD’erige dat deze markt zo kenschetst, put mensen uiteindelijk uit en maakt bureaus, als ze niet uitkijken, hol. Omdat je de hele tijd op zoek bent naar het volgende innovatietje. Alles is dan per definitie yesterday’s news. Als je iets meer investeert in de lange adem en je realiseert je dat je een merk niet overnight bouwt maar ook niet overnight kapot maakt en dat één YouTube-hit of één knalactie maar een rimpeltje is, dan kom je op andere oplossingen.’
Even later: ‘Ik vraag me af of je tegenwoordig nog vaststaande antwoorden vindt op dit soort existentiële vraagstukken. Misschien is de verbouwing wel de constante. Daarom worden mensen altijd verliefd op startups en hanteren allerlei bureaus nu “startup thinking”. Dat komt alleen maar omdat daar een can do-cultuur aan hangt: “yeah, wij met z’n allen gaan het doen!” Daarom zei ik al: cultuur is alles.’
Dawn wordt een ‘cultural studio’ als het aan Snellenberg ligt. Een studio met verschillende culturen in huis. Naast reclamemensen ook product development-strategen en consultants, om vraagstukken van verschillende kanten te kunnen benaderen en met nieuwe oplossingen te komen. Want: ‘Je bedenkt de oplossing niet in de context waarin het probleem is ontstaan. Daarom zitten hier veel mensen die normaal gesproken niet bij een reclamebureau naar binnen lopen.’
Een van die mensen is Ronnie Besseling, die in september bij Dawn begint. Hij komt van Fabrique, waar hij creative director was. Wat hij gaat brengen? ‘Ik noem het even design thinking. Ik ben ambassadeur van What Design Can Do [het internationale designcongres van initiator en organisator Richard van der Laken van De Designpolitie, AP]. De designwereld komt misschien nog wel met interessantere oplossingen dan de reclamewereld, omdat de reclamewereld natuurlijk meestal een commercieel doel heeft en de designwereld oplossingen zoekt voor vaak heel andere problemen. Daarom heb ik altijd veel interesse gehad voor wat er in de designwereld gebeurt.
'Richard van der Laken is een vriend van me, hij was mee naar New York en samen hebben we daar met veel interessante ontwerpers gesproken. De man die New York vormgeeft, het hoofd communicatie van de gemeente New York, de hoofddesigner van Google Creative Lab; dat soort figuren denkt zo anders dan wij. Wij zijn toch vaak gehecht aan dat ene dingetje waarvan wij kunnen zeggen: dit heb ik gemaakt. In de designwereld zie je veel meer dat mensen met elkaar samenwerken om problemen op te lossen. Ze zijn opener in het delen van informatie en talent. Dat spreekt ons erg aan.’
Slimme zwerm
Wat er op het visitekaartje van Ronnie Besseling komt, weten ze nog niet. Snellenberg: ‘Ik weet ook niet of ik mezelf nog creatief directeur wil noemen. We werken nu volgens het systeem van de smart swarm, de slimme zwerm: niet meer met creatieve teams maar met losse entiteiten die elke keer wisselen van samenstelling. Net als bij een zwerm is er geen leiding en toch zit er structuur in. Dat werkt lekker, we krijgen er snel energie van en goede ideeën.
'Dat betekent wel dat je mensen moet hebben die dat kunnen. Want het is iets anders dan brainstormen, iedereen heeft een eigen rol. De één vat het samen, de ander brengt alleen maar disruptieve ideeën in, die bekijkt het van de digitale kant, die vanuit klantenkant. En door die verschillende rollen goed te duiden in het begin, krijg je – in een soort familieopstelling noem ik het maar – in een versnelde energie een stortvloed aan nieuwe ideeën. Daarin past niet een heel sterke hiërarchische structuur met een creatief directeur, een artdirector, een junior et cetera. Dat werkt alleen maar verlammend.’
Liever geen Telegraaf
Dat veel werk van Dawn nogal soft voelt en oogt, vindt Snellenberg geen negatieve kwalificatie. Hij lacht: ‘Van de week werden we het hippiekantoor genoemd. Toen dacht ik: is dat zo? Of is alles gewoon heel hard en luidruchtig om ons heen? Dat kan ook, hè? Ik weet nog, toen wij in dit pand begonnen, kregen we De Telegraaf gratis. Ik heb vijf keer moeten bellen om hem niet meer te ontvangen; “je krijgt hem gratis!”, zeiden ze steeds. Ik keur De Telegraaf niet af, maar het wereldbeeld van die krant, dat alles in hokjes zit, dat er goed en fout is en dat alles gepolariseerd moet worden, daar zijn wij het niet mee eens. Als je dat soft wilt noemen, dan zijn wij een beetje soft.’
Maar als het vak nu vooruit moet en iedereen in beweging moet komen omdat het anders moet, is het dan niet nodig om af en toe juist wel de dingen op scherp te zetten, om discussie los te maken? Snellenberg knikt. ‘Wij hebben wel degelijk een mening over de wereld, het is niet zo dat wij een kleurloos canvas zijn dat ongeacht wat er bij ons binnenkomt, kan vertalen naar de doelgroep.’
Kopen-consumeren-weggooien
Grote grijns: ‘Elke generatie denkt natuurlijk op een kruispunt te staan. Ik ben al 25 jaar volwassen en al 25 jaar denk ik: nou, nu gebeurt er wel heel erg veel! Iedereen sinds Plato denkt dat, hè? Maar ik denk wel dat het nu echt heel hard gaat.
'En dat “kopen-consumeren-weggooien”, wat tot tien jaar geleden de straat was – “ik werk, daar kan ik mee kopen, dus ben ik, dus gooi ik weg want ik moet weer nieuwe dingen kopen” – die straat loopt dood. Die leidt tot vernietiging van de planeet, van welvaart, van geluk. Het leidt tot individualisme, tot grotere inkomensongelijkheid. Alle economen weten dat het slecht is voor een land en toch gebeurt het. Daar werken wij dus niet aan mee. In die zin hebben wij een heel duidelijke, niet-softe mening.’
Tijd voor volgende fase
Op de suggestie dat Dawn daarmee de deur dicht houdt voor veel potentiële opdrachtgevers, is zijn antwoord: ‘Ik denk dat heel veel opdrachtgevers ook vinden dat we van “meer” naar “beter” moeten met deze samenleving. Ik ben realist genoeg, omdat ik zelf ook een bedrijf run, om te weten dat je dit niet overnight realiseert. We zijn niet roomser dan de paus, maar we denken wel dat het tijd is voor een volgende fase.
'Laten we met elkaar verkennen hoe die eruit kan zien. Goede, creatieve bureaus zijn daar keihard bij nodig. Niet om te zorgen dat er alleen maar meer hamburgers verkocht worden, maar om te zorgen dat er alternatieven bedacht worden en slimmigheden. En gelukkig is de creatieve industrie daar nu een beetje mee bezig. Daarin zit de verlossing.’
