[Door Henk Noort]
De druiven waren zuur voor de gelauwerde Paul Polman toen professor Cees van Riel op 18 februari jongstleden in het Haags Gemeentemuseum de Reputatie Awards uitreikte. Unilever bleek geen publiekslieveling, maar eindigde (gecorrigeerd voor de sector) op de 29e plek onderaan de RepTrak-ladder. Polmans bejubelde Sustainable Living Plan heeft de reputatie van Unilever niet verbeterd, eerder verslechterd.
In 2009, het jaar van Polmans benoeming, stond Unilever nog achtste op de ladder, maar sindsdien daalde de publieksreputatie zienderogen. Unilever degradeerde ook consequent op de Global RepTrak en bereikte dit jaar een historisch dieptepunt (plek 89 van de 100). Nu de fmcg-gigant bij het publiek uit gratie is geraakt, staat hij op omvallen. Zou je denken, maar niets is minder waar. Sinds Polmans aantreden is de winst (uitgezonderd een kleine dip in 2015) alleen maar gestegen.
Ultieme reputatiedriver
Deze case dwingt ons de uitgangspunten van ons reputatiebeleid kritisch tegen het licht te houden. We halen alles uit de kast om in duurzaamheid te excelleren, want we geloven dat dit de ultieme reputatiedriver is. Maar dat zelfs DJSI-groepsleider (Dow Jones Sustainability Index) Unilever hier geen reputatiepunten mee verdient, zet de doelmatigheid van het CSR-beleid op losse schroeven.
Unilevers reputatieparadox drukt ons met de neus op de spreekwoordelijke olifant in de reputatiekamer: iedereen werkt eraan, maar niemand weet hoe we de reputatie effectief kunnen beïnvloeden. Toen ik doorgewinterde ‘reputatiemanagers’ hiernaar vroeg, antwoordden ze in koor: ‘Je kunt hem niet managen, maar alleen verdienen.’ Klinkt goed. Maar toen ik vroeg met welk gedrag van wie jegens wie, bleef het lang stil. Al zullen zij dit nooit beamen, in de praktijk is reputatie een black-box. Je probeert eens wat hier, je probeert eens wat daar en dan maar zien waar het schip strandt. Ik vind dit onbevredigend, want nu steeds meer bestuurders ons vragen hoe ze op de RepTrak kunnen promoveren, moeten we daar een eenduidig antwoord op kunnen geven.
Krachten onder de motorkap
Om erachter te komen welke krachten onder de motorkap van de publieksreputatie aan het werk zijn, heb ik diverse worst en best practices geanalyseerd. De uitkomsten bevestigen wat ik al vermoedde: niet CSR, charitas, sponsoring of persuasieve campagnes, maar de wijze waarop organisaties hun stakeholders behandelen, bepaalt hun publieksreputatie.
Dit zal weinig lezers verbazen, maar minder vanzelfsprekend is dat sommige stakeholders hierbij meer gewicht in de schaal leggen dan andere. De primaire stakeholders (klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/beleggers en de lokale communities die door het organisatiegedrag worden geraakt) zijn doorslaggevend.
Basale_Stakeholder_Map_1.1.jpg
'
Primaire en secundaire stakeholders
In de Basale Stakeholder Map worden de 5 primaire en 10 secundaire stakeholdergroepen weergegeven die voor elk profitbedrijf van meer of minder belang zijn. De reputatieverbetering zoals hier wordt beschreven, heeft betrekking op profitbedrijven, maar verloopt bij (semi-)publieke organisaties op identieke wijze. Bij (semi-)publieke organisaties zijn de investeerders/beleggers echter niet relevant, maar behoren de overheid en de politiek meestal tot de primaire stakeholders. Zbo’s zoals de Belastingdienst, de KvK en het CBS of staatsbedrijven zoals Schiphol, NS en Tennet, maar ook ziekenhuizen, zorgverzekeraars en woningcorporaties, kunnen dus ook reputatiepunten verdienen als ze de overheid en de politiek bij de realisatie van hun maatschappelijke doelstellingen helpen. Voorbeelden van maatschappelijke doelstellingen zijn: verbetering van de belastingmoraal (Belastingdienst), bevordering van duurzame mobiliteit (NS), verlaging van de collectieve zorglasten (zorgverzekeraars) en bevordering van de doorstroming op de woningmarkt (woningcorporaties).
Reputatiemakers en -brekers
Elk reputatieschandaal dat ik bestudeerde is ontstaan doordat de organisatie de belangen van de kernstakeholders schaadde. Als ze te fanatiek op aandeelhouderswaarde en kostenminimalisering stuurt, zijn de lokale communities traditioneel de dupe. Shell schaadde daarmee de belangen van het Ogonivolk in Zuid-Nigeria, BP de ecologische omgeving van de bewoners van de zuidelijke staten van de VS en VW de gezondheid van elke wereldburger die de kankerverwekkende stikstofoxiden uit hun TDI-dieselmotoren moet inademen.
Vaak ontstaat reputatieschade ook als de organisatie haar medewerkers dupeert, zoals bij Walmart, dat fulltime ‘associates’ zo armetierig beloont dat ze onder de armoedegrens leven. Ook als de organisatie klanten (DSB en Goldman Sachs), leveranciers (Hema en AH) of investeerders/beleggers (Enron, Ahold en Parmelat) benadeelt, tast dit de reputatie bij alle stakeholders aan en uiteindelijk ook bij het brede publiek.
Reputatieverbeteraars
Mijn deskresearch bracht ook een simpele waarheid aan het licht die we in de reputatiehype uit het oog zijn verloren: reputatieverbetering ontstaat als de organisatie aantoonbaar meer waarde voor haar primaire stakeholders creëert dan de concurrenten. De meest succesvolle reputatieverbeteraars focusten hoofdzakelijk op hun klanten. Zo bracht Ahold de reputatiebuffers binnen drie jaar na het boekhoudschandaal op peil door de klanten van AH met duizenden blijvend in prijs verlaagde producten meer value-for-money te bieden. ING werd reputationeel best of class door 59 klantsessies in het land te organiseren en op basis daarvan ‘gouden regels’ op te stellen, waaraan al hun producten en diensten moesten voldoen. En de Deense lilliputter Lego liet zelfs giganten als Microsoft, Sony en Apple in het stof bijten door in cocreatie met klanten talloze succesvolle productcategorieën te ontwikkelen.
Sinds SNS Bank zich als nutsbank profileert, scoort de bank hoog op de Eerlijke Bankwijzer en wordt hij ook door de Consumentenbond aangeprezen. Deze aanbevelingen leggen de staatsbank reputationeel en financieel geen windeieren. Maar toen de Amerikaanse milieu-autoriteit EPA openbaar maakte dat ze met de software van hun dieselmotoren hadden gesjoemeld, kelderde VW’s reputatie nog harder dan de beurswaarde.
Reputatieversnellers
Maar wat moeten we dan met al die andere stakeholders? Secundaire stakeholders, zoals de pers, social media, ngo’s, toezichthouders en de overheid, verdienen ook onze aandacht en inzet, maar spelen een intermediërende en opiniërende rol. Als de organisatie haar kernstakeholders beter of slechter bejegent, maken zij dit luid en duidelijk aan hun achterban kenbaar en verbetert of verslechtert de publieksreputatie navenant.
Het engagement, endorsement en alignment van de secundaire stakeholders volgt automatisch als de organisatie aantoonbaar meer waarde creëert voor de kernstakeholders die ze wil bedienen en de belangen van de overige kernstakeholders zorgvuldig bewaakt en borgt. Maar om er zeker van te kunnen zijn dat ons goede gedrag met het juiste frame bij het brede publiek tussen de oren komt, kunnen we dit proces vanzelfsprekend wel ondersteunen. Vanuit een gemeenschappelijk belang constructief samenwerken met bijvoorbeeld belangengroeperingen, maatschappelijke organisaties, overheden en wetenschappers is een beproefde reputatieversneller. Ook goedlopende werkrelaties met de pers en proactief webcare zijn hierbij van eminent belang. En multimediale ondersteuning, maar dat spreekt voor zich.
Tweetrapsraket
Effectieve reputatieverbetering is in mijn optiek dus een tweetrapsraket. Door met de secundaire stakeholders toegevoegde waarde te creëren voor hun klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/beleggers of de lokale community, kunnen organisaties werken aan hun klant-, werkgevers-, investeerders-, leveranciers- of maatschappelijk imago en verbetert hun publieksreputatie significant en aantoonbaar. Dit vergt een strategische prioritering die sterk afhankelijk is van de aard, marktpositie en strategische koers van de organisatie: welke kernstakeholders willen wij bedienen en met welke secundaire stakeholders kunnen we hierbij het beste samenwerken?
De proof of the pudding is vanzelfsprekend dat we deze doelstelling gaan waarmaken en dat onze kernstakeholders het aan den lijve ondervinden. En daar lijkt het bij Unilever fout te zijn gegaan.
Bonuspunten verdienen
Polman heeft met zijn Sustainable Living Plan ingezet op het klant- en maatschappelijk imago. Dat dit het publiek koud laat, komt volgens mij doordat hij het klantbelang wel predikt, maar onvoldoende praktiseert. Zoals we bij Ahold, ING en Lego zagen, kunnen profitbedrijven bij hun klanten de meeste bonuspunten verdienen. En juist daar laat Unilever het afweten.
Van de doelstelling om de gezondheid en het welzijn van meer dan één miljard mensen te bevorderen, heb ik weinig overtuigende bewijzen gezien. Ondanks de gratis cholesteroltest en online zouttest, blijft Unilever dikmakende Magnums, Unox-worsten, kant-en-klaar maaltijden en Ola-toetjes, en zoute soepen en pizza’s verkopen. Dat ze hun voeding minder ongezond maken, is lovenswaardig, maar voor een wereldspeler met maatschappelijke pretenties ook too little too late. Bij de bewijsvoering van deze merkbelofte kan Unilever nog veel reputatiewinst boeken. Actions speak louder than words!
Begin bij jezelf
Dat Polman de maatschappelijke meerwaarde praktiseert, vind ik oprecht bewonderenswaardig. Maar als hij ook het publiek wil bekoren, moet zijn voedings- en wasmiddelenconcern allereerst doen waartoe het op aarde is: meerwaarde voor zijn klanten creëren. Het verbeteren van de wereld begint altijd bij jezelf. Pas wanneer Unilever daarin aantoonbaar excelleert, gaat het publiek het waarderen dat het ook een bijdrage aan de oplossing van maatschappelijke problemen levert. Het is geen fijne conclusie, maar voor het publiek komt eerst ‘das Fressen’ en dan pas ‘die Moral’.
Polman zou tot slot ook de belangen van de overige stakeholders beter kunnen bewaken. De organisatie die focust op één primaire stakeholdergroep, maar daarbij de belangen van andere kernstakeholders veronachtzaamt, dweilt met de kraan open. Dat merkte Polman nadat hij weigerde verantwoordelijkheid te nemen voor de milieuverontreiniging en gezondheidsschade van oud-medewerkers van Unilevers in 2001 gesloten thermometerfabriek in het Zuid-Indiase plaatsje Kodaikanal. De virale protest-rap die de Indiase zangeres Sofia Ashraf in 2015 op YouTube zette, veroorzaakte een vlek waar zelfs de maker van Biotex geen raad mee wist.
Cocreatie
Wil Polman volgend jaar wel bij Van Riel in de prijzen vallen, dan zou hij zich iets minder om de wereld en iets meer om zijn klanten moeten bekommeren. Ik adviseer hem zijn duurzaamheidsstrategie consequenter naar het productportfolio door te vertalen en vaker te doen waar Unilever groot mee is geworden: klantverwachtingen overtreffen. Bij voorkeur door Unilever scherper te profileren op het gebied van functional foods. Healthy living en aging zijn mondiale trends die in de nabije toekomst alleen nog maar belangrijker zullen worden. De marsroute is cocreatie, dat vergroot de success rate van productinnovaties aanzienlijk en verhoogt tevens het engagement, endorsement en alignment van de stakeholders.
Als Polman in cocreatie met klanten en in samenwerking met maatschappelijke organisaties zoals het Voedingscentrum, gezondheids- en aanverwante wetenschappers, overheden, HealthTech’s of zelfs peers productinnovaties ontwikkelt die de gezondheid en het welzijn van de klanten echt bevorderen, wordt deze duurzaamheidskampioen ook reputatiekampioen.
Henk Noort is stakeholderexpert bij StakeholdersLab.
