Sinds kort heeft Susan Duinhoven een appartement in het centrum van Helsinki, op loopafstand van het hoofdkantoor van Sanoma. Een ander land, een andere omgeving, maar het bevalt haar ‘tegen haar verwachting in’ goed in Finland. Uiteindelijk is het dezelfde business: media. Drie jaar geleden werd ze ceo bij Wegener dat onder haar hoede in 2015 definitief verkocht werd aan De Persgroep.
Duinhoven zat al in de raad van commissarissen van Sanoma voordat ze in oktober 2015 benoemd werd tot ceo van het concern, als opvolgster van Harri-Pekka Kaukonen. Ze had dus al gezien hoe het mediabedrijf ervoor stond. Ze had ook wel wat tijd over om zich erin te verdiepen na haar vertrek als bij Wegener.
‘Sanoma in Nederland kende ik goed, maar de Finse tak helemaal niet. Het is ook wel een heel ander bedrijf dan Sanoma in Hoofddorp. In Nederland is het magazines en televisie, in Finland is het eigenlijk een krantenbedrijf met twee heel grote titels. Het dagblad Helsingin Sanomat heeft bijvoorbeeld 350.000 abonnees en de markt daar is een derde van de omvang van die in Nederland. Dat geeft wel een schaal aan. Maar je gaat Finland en Nederland in eerste instantie toch al snel vergelijken en dat moet je niet doen.’
Bij haar komst als ceo zei Duinhoven niet al te rigoreuze maatregelen te nemen, hoewel het concern kwakkelt. Het jaar 2015 werd afgesloten met een verlies van 158 miljoen euro, tegen een winst van bijna 62 miljoen euro een jaar eerder. Daarentegen is de winst exclusief de eenmalige kosten nog altijd 4,8 procent van de omzet. De omzet zelf, inclusief verkoop van bedrijfsonderdelen, liep met 9,7 procent terug tot ruim 1,7 miljard euro. Dat komt door afschrijvingen op SBS, verkoop van tijdschrifttitels in België en andere bedrijfsonderdelen, en door mindere prestaties in Finland. Van Duinhoven weet men dat ze er moeilijk draaiende bedrijven weer bovenop krijgt.
Toch relativeert ze de problemen in Finland. ‘Ja de Finse economie heeft het lastig, maar daarbij moet ik als Nederlanders onder elkaar zeggen dat wij het onszelf lastig maken. Er is een daling in de advertentiemarkt, maar dat is in Nederland ook het geval. Maar dat wil helemaal niet zeggen dat het een slechte business is. Sanoma is zo groot en heeft een belangrijke positie in veel media, van print tot online. Ons online videoplatform is bijvoorbeeld groter dan YouTube. Maar Sanoma heeft hier in Helsinki een beetje de indruk gewekt dat het “too big to fail” is. Men heeft veel te lang gewacht met aanpassen.’
Eigenlijk waar alle traditionele mediabedrijven mee hebben geworsteld.
‘Exact. Allemaal denk je: het komt wel weer bij. In Finland is er een economische crisis en daar wijt men de moeilijkheden bij Sanoma aan. Daar komen we weer uit en dan gaat het vanzelf weer beter, is de gedachte. Maar dat kan niet meer. Je ziet kleinere bedrijven binnen de Finse markt prima opereren. Wij maken nu ook de stappen. Want media is een prima business, maar je moet niet stilstaan. Je moet kijken naar de kracht van de gezamenlijke media. Met crossmedialiteit kun je leuke dingen doen. In Nederland zie je dat core merken als vtwonen en Linda. gewoon stijgen in printoplage. Het zijn dus helemaal geen dalende markten, maar je moet wel iets doen. Hetzelfde trucje als de laatste twintig jaar kan niet meer.’
En wat heb je dan anders gedaan?
‘Een paar simpele dingen. De eerste stap is de klant voorop zetten. Dat klinkt natuurlijk ongelooflijk triviaal, maar het geeft wel een heel andere focus. Maar als je zegt klant eerst, dan zeg je niet per se digital first. Als die klant het heel erg prettig vindt om ’s ochtends vroeg zijn krantje in de bus te krijgen, dan gaan we hem niet allemaal forceren om naar digital te gaan. Het mediumtype is dan dus niet zo belangrijk.
‘De tweede stap is het denken in “One Sanoma” loslaten. Het is niet meer zo relevant, want elk bedrijf moet zich richten op zijn eigen markt. Natuurlijk gaan we zo slim mogelijk met elkaar om en als je iets kan delen met elkaar, dan moet je dat niet laten. Maar het is niet het vooropgezette plan. In Finland is het krantenbedrijf dus core, in Nederland tv en magazines en dan is er de Learning-tak. Digitalisering in learning is iets heel anders dan digitalisering in media. One Sanoma is dus een heel dunne laag als support aan de verschillende ondernemingen in plaats van een leidend mechanisme.’
Die veranderingen gaan wel ten koste van bepaalde groepsfuncties.
‘Ja, bepaalde rollen vallen weg, dat moet je helaas accepteren. Dat is niet omdat er iets niet goed gaat, maar echt een andere manier van werken.’
Je doelt op de digitale tak onder leiding van Arthur Hoffman die is opgeheven?
‘Inderdaad. Een aparte digitale tak is niet meer relevant, want dan ga je dezelfde klant benaderen met twee proposities. We zijn helemaal crossmediaal, dus om dan een digital only-propositie te hebben, heeft geen zin. Wel toen we ermee begonnen, want toen was online een beetje ondergesneeuwd. Inmiddels heeft Peter de Mönnink crossmedialiteit in het hele bedrijf gebracht.’
Bij de presentatie van de jaarcijfers vorige maand bleek dat Sanoma een nieuwe kredietfaciliteit heeft gekregen van de banken. Handig, want Sanoma zou gebukt gaan om een hoge rentelast.
‘Dat klopt niet. De rente was al laag en die is zo laag gebleven. Dat staat ook gewoon in onze jaarrekening. Dan zie je: daar hoeven we het niet voor te doen. Maar ondanks die lage rente is het wel verstandig om een deel van die lening te verlagen.’
Sanoma maakte een aanzienlijk verlies in 2015 van 158 miljoen, door herstructureringskosten en afschrijvingen, bijvoorbeeld op programmavoorraden van SBS. Duinhoven: ‘Als bepaalde marktsituaties veranderen, komt er een moment dat je op iets zult moeten afschrijven. Maar dan moet er serieus iets veranderen. In 2015 zijn we met de vinger langs elke post gegaan en hebben we gekeken of er iets moest gebeuren. Bij twijfelgevallen hebben we gezegd: neem het weg.’
In Nederland werd bijvoorbeeld de Ventures-tak opgeheven en AutoTrader verkocht. ‘In Ventures zat een aantal activiteiten die wat verder van onze core business afstonden’, legt Duinhoven uit. ‘En we willen liever investeren in onze core. Wat AutoTrader betreft: dat gaat om de classified markt, en dat is een winner takes all-markt. AutoTrader is de nummer 3 in de markt, dus als de nummer 1 naar je toe komt die je een aanbod doet dat je niet kan weigeren, dan onderneem je actie. Daar hebben we ook een flink bedrag voor gekregen. Dat geeft ook andersom weer eens de gelegenheid om zelf actie te ondernemen als we kansen in de markt zien.’
Dus Sanoma is wel degelijk op het overnamepad als de gelegenheid zich voordoet?
‘Jazeker, dat is het normale portfoliomanagement. Je koopt wat, je verkoopt wat.’
Het gerucht gaat dat contentmarketingtak Head Office te koop staat.
‘Ik weet niet waar dat gerucht vandaan komt, maar het klopt niet. Voor alles geldt: als er iemand met een mooi bod langskomt, zal je het altijd overwegen. Maar activiteiten als Head Office passen echt bij ons, vanwege die klantgedachte. Contentmarketing behoort tot onze kernactiviteiten.’
Over Nederland en België - de tak is samengevoegd tot BeNe - ben je tevreden? Er was een lichte organische groei in 2015.
‘Daar ben ik tevreden over. Als je de jaarverslagen naast elkaar legt, zul je een daling zien door de verkoop van onderdelen. Die lichte organische, of “like-for-like” groei is een teamprestatie en echt te danken aan die crossmediale aanpak. Dus de BeNe-tak kan op deze voet door dit jaar. Maar natuurlijk geldt voor media: je mag niet achteroverleunen.’
En SBS? Je moet er jaarlijks afschrijven, de kijktijd in de lineaire tv-markt daalt. Anderzijds heeft SBS qua advertentieomzet en kijkaandeel de wind wel mee. Hoe kijk je daar tegenaan?
‘De media zijn eigenlijk hun eigen grootste vijand, zeg ik altijd. (Lachend) Ik knik ja als jij zegt dat de kijktijd in lineaire televisie daalt. We praten elkaar na. Zo hebben we ook print met elkaar bijna om zeep geholpen. We moeten even wakker worden en zeggen: ha, vtwonen en Linda. stijgen gewoon in printoplage. Dan zijn we oprecht verrast, omdat we het allemaal denken: dat kan toch nooit meer stijgen? Dus laten we daarover ophouden. Als de inhoud goed is, dan werkt het gewoon.’
En zo moeten we ook naar SBS kijken?
‘Ja, bij SBS gaat het goed. Wat je terecht zegt: het kijkaandeel is omhoog gegaan en de advertentie-inkomsten ook. Daar ben ik reuze tevreden over. Die stijging van de organische groei komt voor een groot deel door SBS. De kijktijd daalt wel, maar we hebben in Nederland een enorm lage grp-prijs. Het is logisch dat er nog wat buffer zit voordat je de lagere grp’s echt zou gaan zien in de omzet. SBS zit echt op het goede spoor.’
Maar als we dan toch even negatief zijn: wat kan er dan beter?
‘SBS is een challenger en je kunt altijd een volgende stap maken. Maar dat kun je wel aan Peter de Mönnink overlaten. Die zal niet snel zeggen: het is nu wel mooi. Ik neem de Champions League als voorbeeld, waar je die mooie crossmediale link van SBS6 en NU.nl hebt. Daar zou ik graag meer van willen zien. Je kunt bijvoorbeeld tegen Libelle-adverteerders zeggen: ik heb op tv bij dat programma die doelgroep zitten die goed bij je past. Daar zijn veel creatieve verbanden in te bedenken.’
Gaan jullie ook meer met andere partijen samenwerken? Onlangs werd bijvoorbeeld een samenwerking met Adfactor aangekondigd rond digital advertising en programmatic trading.
‘Ik geloof zeker in nieuwe verbanden en nieuwe manieren van werken. Eigendom is niet meer de crux. We moeten realiseren dat als we met elkaar in gevecht blijven binnen de sector en proberen elkaars aandeel af te pakken, een derde ermee heen loopt. Daarmee doel ik op partijen als Google en Facebook die grote stappen maken. Die kijken gewoon naar wat de consument doet en dat moeten wij ook doen, en de historische gevechtjes achterwege laten.’
Meer samenwerking met andere mediapartijen. In dat verband: TMG en Talpa kondigden onlangs een samenwerking aan op radiogebied. En daarmee kwam SBS ook in beeld. Allereerst, heeft het belang dat TMG daarmee in SBS nam je verrast? Er is veel onduidelijkheid over.
‘Voor de goede orde: het is geen belang in SBS, het is een minderheidsbelang dat TMG heeft genomen in een Talpa-holding waar hun minderheidsbelang in SBS in zit. Sanoma merkt daar dus niets van en is ook niet per se vooraf op de hoogte gesteld. Dat doen wij ook niet als er bij ons een minderheidsaandeelhouder verandert. Een aandeelhouder wisselt binnen een Talpa-holding, daar komt het op neer.’
Maar je kunt je wel voorstellen dat media zich afvragen: gaat TMG zich bemoeien met SBS?
‘Ja, de “TMG-spin” heeft ons natuurlijk wel verrast. Maar als je het even afpelt dan zie je: het is eigenlijk gewoon niks. Dan is het dus niet gek dat we niet op de hoogte zijn gesteld.’
Maar om terug te komen op een samenwerking met bijvoorbeeld TMG. Sta je daar voor open?
‘Ik heb altijd een uitgestoken hand naar TMG, De Persgroep of welke partij dan ook die zegt: ik heb een leuk concept, waarmee ik met jullie wil samenwerken. Wij zijn een mediabedrijf en verkopen ruimte aan anderen.’
De toekomst van Sanoma is niet alleen crossmediaal, maar ook data-gedreven, legde je onlangs al uit tijdens het MWG Mediacongres. Voer je de investeringen daarin op?
‘Targeting wordt belangrijk voor adverteerders. We hebben een groot netwerk en daarbinnen kan de adverteerder de relevante segmenten vinden. Daarom investeren we in data-analyse en niet zozeer in de technologie. Want het gaat om het denkwerk erachter: hoe maak je dit nou relevant voor een adverteerder.’
Wat heeft het komende jaar jouw prioriteit binnen Sanoma?
‘De resultaten in Finland verbeteren. In Nederland gaan Peter en zijn op het ingeslagen pad verder. Het is zeker niet de bedoeling om al te grote veranderingen door te voeren.’
