Komt de volgende situatie je ook bekend voor: de analisten hebben weken lang zitten broeden op het uitwerken van een klantwaardesegmentatie. Ze hebben alle relevante kosten en baten per klant in kaart gebracht. De uitkomst: 80% van de winst blijkt te worden gegeneerd door 20% van de klanten. Er is zelfs een groep van klanten die een negatieve invloed heeft op de winstbijdrage. Als de eerste uitkomsten worden gepresenteerd is de directie zeer enthousiast over het nieuwe inzicht. In de vervolgstap wordt er een link gelegd naar de marktonderzoekdata. Drivers worden in kaart gebracht. Maar dan is de vraag… Hoe implementeren we klantwaarde in de organisatie?
In deze laatste blog over het onderwerp klantwaarde zullen in het kort 3 do en don’ts worden besproken bij het implementeren van klantwaarde in een organisatie.
Do’s
To Do: 1. Leg de relatie tussen de klantwaarde en de inspanningen die klantwaarde beïnvloeden
Het eerste actiepunt: maak helder wat het effect is van de inspanningen van de organisatie om de klantwaarde te beïnvloeden. Klantwaarde is een van de belangrijkste resultaten van je inspanningen ofwel een Key Result Indicator (KRI). Dit is niet zelf te besturen, maar het gevolg van je activiteiten. De Key Performance Indicatoren (KPI’s) zijn de stuurknoppen die het resultaat beïnvloeden. Definiëren van de KPI’s die klantwaarde beïnvloeden is dus uiterst nuttig. En: laat het een paar indicatoren zijn; creëer geen “oerwoud” aan cijfers. Een goede basis om de klantwaardeverandering inzichtelijk te maken, is de welbekende migratiematrix. De migratiematrix of Quo Vadis-analyse schetst de ontwikkeling van de klantwaarde van klantsegmenten in de tijd. Voordeel is dat hierin direct een onderverdeling kan worden gemaakt naar inspanningen vanwege acquisitie, cross of upsell, op behoud en uitval. Via het gebruik van migratiematrices kunnen vervolgens schattingen worden opgesteld voor komende periode. Voordeel van de migratiematrix is het feit dat er eenvoudig aannamen kunnen worden gemaakt tussen de inspanningen van de verschillende marketingstrategieën (in en uitstroom, behoud en winback) en de mogelijke effecten op de waardeverandering. Definieer KPI’s om de klantwaarde te besturen en KRI’s om haar te monitoren. Advies: neem deze stuurvariabelen voor de klant op in de business balanced scorecard van de organisatie. Vaak is dit deel van de scorecard gevuld met de klanttevredenheidsscore en algemene klantkenmerken, maar niet met stuurvariabelen en het resultaat ervan. Maak je inspanningen en het effect ervan op de bottom-line op deze manier zichtbaar en bestuurbaar voor de directie.
To Do: 2. Maak de ontwikkeling van de klantwaarde onderwerp van de periodiek werkoverleg
KRI’s vormen dus het resultaat van de inspanningen en KPI’s besturen het resultaat. Meestal heb je 5 tot 10 KPI’s, di eop hun beurt doorvertaald worden naar Prestatie Indicatoren (PI’s) voor de onderliggende afdelingen. Door deze PI’s te definiëren en er een opdract aan te koppelen, maak je eenieder binnen de organisatie inzichtelijk wat zijn of haar directe invloed is op de klantwaarde-ontwikkeling van de organisatie. Maakt dit ook visueel, om de inspanningen en het resultaat ervan beter te laten landen: op directieniveau, maar ook op de niveaus eronder, waar de feitelijke prestaties verricht worden en iedereen benieuwd is naar het effect van zijn of haar werk. Verzamel de uitingen van campagnes en andere klantgerelateerde acties en verbeteringen; maak visuals van de klantsegmenten en zet er een beschrijving bij: geef ze intern een gezicht. Met name de meest waardevolle en de meest kansrijke klanten: zij zijn het die je de omzet van vandaag en morgen brengen en dus jouw inkomen betalen.
Geef een ieder binnen de organisatie genoeg informatie om een goede dialoog te kunnen voeren met deze klanten. Hoe beter het klantcontact is afgestemd op uw gedegen begrip van jouw klant, zijn waarde voor de organisatie, zijn fase in de customer journey en het kanaal, hoe sterker je in kunt spelen op wat hij of zij verwacht. Sterker nog: hoe beter je kunt anticiperen op mogelijke wensen en verwachtingen en deze kunt waarmaken of overtreffen.
To Do: 3. Creëer een werkwijze om snel op veranderende klantwensen in te kunnen haken.
Hoe beter je je klant begrijpt, hoe beter je wordt in het beantwoorden van vragen die ze zelf nog niet bedacht hebben. Dit is serendipiteit, en blijkt in de praktijk de beste basis te zijn voor klantloyaliteit en, als resultaat daarvan, gezonde klantwaarde. Online bedrijven proberen dit dagelijks in te vullen door de usability (of het gebruiksgemak) van hun ebusiness- of ecommerce site te optimaliseren, zodat bezoekers op de site blijven en heel tevreden en als vanzelf hun mandje vullen. Snel inhalen op wat klanten verwachten betreft niet alleen de online kanalen, maar alle kanalen die contact hebben met de klant tijdens zijn customer journey. En het gaat niet alleen om usability van de hele formule, maar om het stelselmatig verrassen van klanten bij elk contact dat er voor de klant toe doet. Veel bedrijven zijn technisch al in staat om veranderingen snel door te voeren: zij hebben hiervoor Scrum of een andere manier van agile development ingevoerd. Bij serendipiteit gaat het om 5 vaardigheden, waarbij de vertaling van klantdata en gericht marktonderzoek in praktisch toepasbaar klantbegrip er één is. Twee andere vaardigheden zijn het vertalen van deze inzichten in een betere klantpropositie (de producten, diensten en services) en het continu kunnen verbeteren van de klantervaring o.b.v. (1) gedegen klantbegrip (2) de beste klantpropositie en (3) de beste aansluiting van beiden met de contacten gedurende de customer journey. Hoe beter deze vaardigheid van de organisatie, hoe makkelijker ze met de klant mee kan bewegen en hoe makkelijker klantwaardering en klantwaarde groeien. Serendipiteit creëer je dus niet met promoties en spaarpunten.
Don’ts
Niet doen: 1. Klantwaardeberekening als een eenmalige oefening oppakken.
Ga er niet van uit, dat klantwaardebepaling een eenmalige exercitie is. Klantwaardebepaling en met name de verandering van de klantwaarde in de tijd is een continue proces, en is de basis voor de continue aanpassing van de formule aan de klanten die er het meest toe doen. Indien je bij het bepalen van de klantwaarde niet in staat bent de verandering continue te meten en te verwerken, is het gebruik maken van klantwaarde gedoemd te mislukken en eigenlijk zonde van tijd en geld.
Niet doen: 2. Klantwaardesegmentatie complex maken.
Veel bedrijven die starten met klantwaardesturing verliezen zich in complexe discussies en dito projecten: je kunt beter simpel beginnen en kiezen voor een eenvoudige berekening waarmee je mutaties continue kunt meten, dan meteen te starten met een complexe bepaling van klantwaarde en alle mogelijke variabelen die er een rol bij kunnen spelen maar waarbij mutaties niet kunnen worden verwerkt. Als de klantwaardesegmentatie te complex wordt doordat allerlei niet direct herleidbare kosten zijn meegenomen, zal de medewerker die in contact staat met de klant niet begrijpen dat zijn acties leiden tot verandering van de waarde van de klant. De medewerker kan zich te snel verstoppen achter allerlei onheuse oorzaken waarom de klantwaarde kan veranderen. Hoe simpeler, hoe begrijpelijker en hoe effectiever.
Niet doen: 3. Klantwaardeberekening buiten de Financiële afdeling om bepalen.
Als je de klantwaarde niet direct kunt koppelen aan de algemene kerncijfers omtrent omzet en winst, dan is klantwaardesturing gedoemd te mislukken. Er zal altijd argwaan zijn bij het presenteren van resultaten waarbij deze kerngetallen worden genoemd. Directieleden zijn vaak – en terecht – geneigd terug te grijpen naar de kengetallen van de eigen financiële afdeling. Deze zijn boven alle twijfel verheven. Veel marketeers onderschatten het belang van de financiële afdelingen; ook het belang, dus, van de mening en ervaring van de controllers van de financiële afdeling bij de bepaling van de effectiviteit van het werk van Marketing. Bij het bepalen van de (drivers van) klantwaarde en het monitoren van de ontwikkeling hierin, is het essentieel om dit samen met de financiële afdeling te doen.
Niet doen: 4. Stoppen bij het maken van een klantwaarderapport
Met het – samen met de financiële afdeling – bepalen van de klantwaarde als KRI, van de onderliggende RI’s en van de stuurvariabelen die de klantwaarde beïnvloeden (KPI’s en PI’s) ben je dus halverwege. De feitelijke winst zit in de toepassen ervan binnen de organisatie: niet alleen bij het optimaliseren van de communicatiecampagnes van Marketing, maar ook in de voortdurende verbetering van de propositie voor de klant door Product- of Category Managers, de verbetering van de performance van de winkels, de vestigingen, de intermediairs en het Call Center: klantwaardeverbetering is een organisatiebrede verantwoordelijkheid die gedreven wordt door een goed begrip van de klant, van zijn wensen en zijn ervaringen door de hele keten. Die ervaringen overtreffen is de beste basis voor klantloyaliteit en klantwaardegroei. En de beste manier om de inspanningen die gemoeid gaan met data-analyse te laten renderen.
Deze blog is opgesteld door Frans Melenhorst (Managing consultant bij Clear Value) en Jan Kuper (Marketing analist bij Unigarant).
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!