Vandaag zijn in Hilversum de Dutch Customer Performance Index 2012 Awards uitgereikt aan de zeven dienstverlenende bedrijven die de beste klantprestaties leveren. Honderd dienstverleners zijn langs de meetlat gelegd die is ontwikkeld door het Customer Insights Center van de Rijksuniversiteit Groningen. De onderzoekers hebben bewezen dat de DCPI de beste voorspeller is van omzetten en marktaandelen, beter nog dan de Net Promotor Score of klanttevredenheidscijfers alleen. Het bleef niet bij 'ranking the stars" alleen. Prof. Dr. Rajesh K. Chandy van de London Business School liet zien dat té dicht bij de klant staan juist ook verblindend kan werken.
De DCPI is een optelsom van onder meer de net promotor score, klantbestedingsbedragen, loyaliteit, de prijs-prestatieperceptie en het merkimago. Elke bedrijfsscore bestaat uit het gemiddelde van twee peilers:
- value to the customer (prijs-kwaliteit, merkgevoel, relatiewaarde, positieve en negatieve emoties)
- value to the firm (klantomzet, NPS, loyaliteitsintentie en bedrijfsrisico)
De weging van deze onderdelen verschilt sterk per branche, afhankelijk van wat klanten belangrijk vinden. Per sector is op basis hiervan een winnaar uitgeroepen. In 2012 zijn dat:
- telecom: XS4All
- retail: Ikea
- supermarkten: Jumbo
- reizen: Landal GreenParks
- vervoer: NS
- energie: Shell
- financiële dienstverlening: Univé
Coöperaties veroveren de klant
Gevraagd naar de reden van de hoge klantgerichtheid bij Univé, gaf Pieter van den Ban, Manager Marketing en Distributie, in zijn presentatie aan dat de grootste impact op de NPS zit in het klantcontact en de merkbeleving. Product en prijs hebben nauwelijks een effect, ook omdat het hiermee in verzekeringen moeilijk onderscheid maken is. Daar komt bij dat coöperaties zonder winstoogmerk zoals Univé het het beste blijken te doen in verzekeringsland. De natuurlijke focus op lange-termijnklantrelaties en niet het korte-termijngewin heeft daar alles mee te maken.
Niet té dichtbij…
Zeker zo interessant als de prijsuitreiking, was het verhaal van Prof. Dr. Rajesh K. Chandy van de London Business School. Hij sprak over de gevaren van juist té dichtbij je klant komen, en daardoor de toekomst niet meer fris te zien.
Het is inmiddels een geliefd voorbeeld: Kodak. What went wrong?, vroeg ook Chandy zich af. Is Kodak slachtoffer van de opkomst van digitale camera? Het bijzondere is volgens Chandy dat Kodak al in 1957 de voorloper ontwikkelde van de digitale camera, veel eerder dan dat concurrenten hiermee startten. Topman George Fisher, die van 1993 tot 2000 CEO van Eastman Kodak was, won customer awards, sprak met vele klanten en leek niks fout te doen, maar bleef zeggen "we have to sell yellow boxes of film". Hij wist best dat digital de toekomst had en was een man met een klantgeoriënteerde visie, maar had in zijn bedrijf vooral te maken met de bouwers van fotofilm-ontwikkelmachines, die het bedrijf nog vele miljoenen dollars omzet in de B-to-B-markt opleverden en een radicalere verandering tegenhielden.
De Icarus-paradox
Hij noemt het de Icarus-paradox: veel marketingmanagers focussen teveel op de meest loyale klanten, en raken daardoor verblind en gaan vervolgens ten onder aan hun ogenschijnlijke succes. “Er overlijden meer mensen aan vallende vliegtuigonderdelen, dan aan haaiaanvallen”, geeft Chandy als psychologische doordenker mee. Waarom denken we dat het andersom is? We beoordelen de waarschijnlijkheid van gebeurtenissen op basis van het gemak waarmee ze herinnerd kunnen worden. Zo kijken we ook naar gebeurtenissen van de beste klanten van het moment: als we hen maximaal tevreden houden denken we een glorieuze toekomst tegemoet te gaan. De les is echter: focus op de klanten en de concurrenten van morgen, en niet op die van vandaag. “Future market focus” noemt de Engelse prof het. Om het publiek nog extra te triggeren met de vraag hoeveel procent van zijn tijd de gemiddelde CEO van een bedrijf met de toekomst bezig is? Drie procent..., zo heeft hij onderzocht.
Het is een pleidooi voor een opener manier van innoveren: niet pilotten om de haalbaarheid van bestaande ideeën te onderzoeken en go/no go beslissingen te onderbouwen, maar om geheel onverwachte oplossingen te vinden en de grenzen van onze bevooroordeelde hersenen te overstijgen. Apple is ook hier een mooi voorbeeld: niet zozeer een vastomlijnde visie van Steve Jobs maakte het bedrijf succesvol. Veel bepalender waren de succesmomenten die bijna toevallig tot stand kwamen: de samenwerking met het Windows-besturingssysteem en iTunes, waarmee de iPod pas echt succesvol werd. En het was de app-store die van de iPhone pas echt een succes maakte. De ideeën om je industrie te innoveren liggen wellicht net buiten de grenzen van je blikveld en komen vaak uit inspiraties uit heel andere sectoren en landen. Het is, zo besluit Chandy, als het zoeken naar de speld in de hooiberg, en dan in de plaats daarvan de dochter van de boer tegenkomen… En zo waren we weer terug bij de agrarische roots van winnaar Univé.
---
Marcel Aalders is als zelfstandig marketingstrateeg en –interimmanager (www.aaldersmm.nl) gespecialiseerd in merkpositioneringsvragen, propositie-ontwikkeling en marketingstrategie. Aalders is mede-oprichter van Buro Brood, het strategische marketingadviesbureau dat onderscheidende proposities realiseert. Zie www.burobrood.nl.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!