De noodzaak van ‘design leadership’

Beeld: Rijksstudio

Door Jeroen van Erp en Merijn Hillen*

Stel, je wordt gebeld door een opdrachtgever met een uitdagende vraag. Een project waar je direct ideeën voor krijgt. Het team van ontwerpers en opdrachtgever is enthousiast en gemotiveerd. Iedereen richt zich op hoe goed het eindproduct gaat worden.

Ambitie biedt geen garanties
Maar dan, in het proces, doemen er drempels op. Zoals gebrek aan een gedragen bedrijfsvisie, er zijn budgettaire tegenvallers of politieke issues. Dit is het moment waarop frustratie het project binnenkomt, bij opdrachtgever én ontwerpers. De vaart gaat eruit, het aantal meetings stijgt en de twijfel over keuzes slaat toe. Het inhoudelijke idee blijkt niet meer voldoende motor voor een soepel proces. Als gevolg van de drempels gaat de ambitie in de regel eerder omlaag dan omhoog.

We willen zoiets als Rijksstudio
We denken vaak dat het zichtbare eindproduct garant staat voor het succes van de innovatie. We laten ons regelmatig inspireren door bestaande cases. Na de lancering van een nieuwe website voor het Rijksmuseum maakten we het bij Fabrique zelf veel mee: opdrachtgevers die vroegen om ‘zoiets als Rijksstudio’. Een valkuil. Want een product laat zich misschien kopiëren, maar het benodigde proces en wat het eindproduct zal doén, niet.

Rijksstudio is het resultaat van een opdrachtgever met lef en visie, het juiste ontwerpteam, strakke keuzes en commitment aan een meervoudige ambitie. Deze combinatie maakte het relevant voor het publiek en tot een prijswinnende case.

Uitbreiden van onze ontwerpvaardigheden
Wij geloven dat het ontwerpen van de transitie van minimaal zo’n groot belang is als het ontwerpen van het product. De input leveren voor de verandering van de organisatie van de opdrachtgever, dat zou elk ontwerpteam moeten kunnen. Bij de start van een project vormt elke ontwerper als vanzelf de eerste ideeën van het eindproduct. Wij geloven dat het kiezen voor het juiste leiderschap bij de opdracht eenzelfde noodzaak en automatisme moet krijgen in het hoofd van de ontwerper. Hoe doe je dat?

De twee gouden invloeden op innovatie
Wij zien twee factoren die de impact van een nieuwe dienst of product bepalen: eigenaarschap en visie. Ze vormen de grond voor vier situaties die om verschillende leiderschaps- en ontwerpstijl vragen.

Hoe herken je visie?
Met visie doelen we niet op de bedrijfsvisie, maar op een visie op het product of de dienst en hoe dit in het grotere geheel past. De vragen om te stellen:

• Is er een projectvisie? Hoe is deze gerelateerd aan de bedrijfsvisie?
• Heeft de projectvisie heldere doelen en een fit met de bedrijfsdoelen? (het komt voor dat een bedrijf impulsief reageert op een trend en daarmee het grotere doel niet dient)
• Is de visie gedeeld binnen de organisatie? Lopen mensen dezelfde kant op wat betreft de start en implementatie van het product/dienst?

Als alle drie de vragen positief beantwoord zijn, valt het project aan de bovenzijde van de matrix (kwadranten 3 en 4).

Organisaties met gedeelde of zwakke visie
Bij succesvolle organisaties zie je vaak een sterke gedeelde visie. Voor het ontwerpen van een nieuwe retailformule voor CoolBlue of een duurzaamheidsplatform voor Unilever onder de koers van Polman voel je direct dat het zal lopen.

Gebrek aan een sterke gedragen visie zien we vooral bij traditionele organisaties, eventueel geteisterd door disruptieve technologie. Er is vaak een klein clubje met actieve mensen dat de boel in beweging wil krijgen, maar het momentum of de overtuigingskracht nog niet of niet meer mee heeft. Stel dat je voor Shell het tankstation van de toekomst mag ontwerpen…kun je je voorstellen dat daar anno 2017 al een sterke gedragen en duurzame visie is?

Hoe herken je eigenaarschap?
Goed eigenaarschap is er als het doel, de weg en het beheer van de ontwikkeling van het product goed is uitgedacht en door één of meerdere personen wordt gedragen. De vragen om te stellen:

• Is er een duidelijke verantwoordelijke voor de innovatie, implementatie en het beheer en doorontwikkeling van de dienst/product?
• Heeft de producteigenaar het mandaat voor het uitvoeren en doorontwikkelen van het project, ook als er verrassingen ontstaan?
• Heeft de product owner een realistisch beeld op het budget en de tijd die nodig is bij de ambitie, en zijn ze beide beschikbaar?

Als alle drie de vragen positief beantwoord zijn, valt het project aan de rechterzijde van de matrix (kwadranten 2 en 4).

Typische bedrijven die het eigenaarschap goed op orde hebben zijn onder andere energieke jonge (tech)bedrijven met veel drang om te groeien, zoals een Blendle of Vandebron. Ook zie je hier vaak mkb’ers of familiebedrijven met sterke leiders.

Gemankeerd eigenaarschap zien we vooral bij (voormalige) overheidsinstanties. Het ontwerpen van de stations van de Oostlijn in Amsterdam gaat toch een stuk lastiger als de wethouders om de paar jaar wisselen. Ook zien we hier vaak bedrijven die zich in een disruptieve markt bevinden, moeten innoveren, maar hun organisatie(cultuur) daar (nog) niet hebben afgestemd. Hoe zou het proces zijn gegaan als je in 2015 was gevraagd alle digitale middelen te ontwerpen voor V&D?

Bewust sturen
Het is voor de hand liggend dat projecten met sterke visie en eigenaarschap de grootste kans hebben op succes. Voor andere projecten is er echter hoop: projecten kunnen door bewust te handelen schuiven van kwadrant en dus in een gunstigere uitgangspositie komen. Ervaring leert dat het niet realistisch is om je tegelijkertijd te richten op de groei van zowel het eigenaarschap als de visie. In de regel geldt: eerst visie, dan eigenaarschap. Zodra er een duidelijke richting is, is het ook makkelijker om mensen mee te krijgen en eigenaarschap te organiseren.

Hoe zit dat voor jou als opdrachtgever of ontwerper? Welke projecten liepen niet soepel ondanks goed ontwerpwerk? Kun je gebrek aan eigenaarschap en/of visie herkennen? Was het een organisatie met dezelfde signatuur als wij zagen bij de verschillende kwadranten? Laat het ons weten!

Lees ook deel 2.

 — 

Dit stuk is gebaseerd op het hoofdstuk “Designing Transitions, pivoting complex innovation” door Merijn Hillen, Jeroen van Erp en Giulia Calabretta. Afkomstig uit Strategic Design, samengesteld door Giulia Calabretta en Gerda Gemser (BIS Publishers, 2016)

* Jeroen van Erp (founding partner Fabrique, innovatie strateeg en professor of concept design aan de TU Delft) en Merijn Hillen (design strateeg) richten zich op de ontwikkeling van vernieuwende producten en diensten die hun oorsprong vinden in de merk- of kernwaarden van de opdrachtgever. Dit doen zij onder andere voor IKEA, Rijksmuseum, Artis, Schiphol en ING.