Door Ellen Kleverlaan
Eigenlijk gaat het om een fundamenteel andere manier van denken, zegt hij.
Waarom maakte u in 2011 de overstap van Getronics naar KPN?
‘Bij Getronics deden we al veel online. Toen ik bij KPN kwam, moest die stap naar online nog voor een groot deel gezet worden. Maar we begonnen in 2011 met het opschonen van het portfolio. Het moest eenvoudiger, het scala aan producten en diensten was enorm. De online organisatie had heel veel afdelingen, die onderling nauwelijks met elkaar communiceerden. We investeren de laatste jaren elk jaar opnieuw meer dan een miljard euro in infrastructuur om systemen simpeler en eenvoudiger te maken zodat klanten via ieder kanaal dezelfde boodschap krijgen.’
Betekent dit dat KPN nu dezelfde boodschappen via alle kanalen verkondigt?
‘Ja. We zorgden voor een simpelere besturing van onze processen voor een eenduidige dienstverlening. Belangrijkste gegeven is dat de bestaande klant nu op nummer één staat. Denk aan de Coolste Baan, de kunstijsbaan die we als hoofdsponsor in februari van dit jaar in het Olympisch Stadion in Amsterdam optuigden. Alleen bestaande klanten konden een toegangskaart krijgen. Vroeger zaten we op acquisitie, nu hebben bestaande klanten een streepje voor.’
Omnichanneling lijkt voor een grote logge organisatie een haast onmogelijke opgave. Maar soms moet je dingen gewoon doen, niet wachten tot de organisatie er klaar voor is, vindt hij. Zou het niet fijn zijn om gewoon opnieuw de organisatie op te bouwen?
Hij reageert wat kortaf: ‘Ik vind dat een achterhaalde gedachte. Er is bijna geen technisch probleem dat niet te verhelpen is met wat aanpassingen. Alles wat je nu bouwt is hip, online en happening, maar over drie jaar ook alweer verouderd. Je moet gewoon bouwen wat voor de klant belangrijk is, hij moet het uitgangspunt zijn. Het is als relatieproblemen hebben en je gaat op zoek naar een andere partner. Maar als je de kern van die problemen niet aanpakt, zit je na drie jaar in dezelfde situatie. In de oude KPN-systemen zit veel kennis. Als je de klantreis doorloopt, zie je dat die klant soms helemaal niet zulke ingrijpende wensen heeft. Hij is bijvoorbeeld alleen op zoek naar een aangepaste checkout bij de webshop. We moeten meer vanuit die klantreis denken bij het inrichten van onze organisatie.’
Is KPN na alle veranderingen online first?
‘Je moet met klanten in gesprek gaan daar waar ze zijn. We lieten het idee los dat er een website is waar mensen naar toe gaan als ze een vraag hebben. We zetten nu sociale media in, apps, callcenters, winkels – alles waar je met de klant in gesprek mee kan gaan. Een echte stap maakten we door vanuit online te denken. In het verleden zetten we een campagne op en oh ja: die moest ook nog online. Nu werken we in diverse teams en stellen we de vraag: hoe gaan we dit digitaal doen? Sociale media, online, marcom, research, acquisitie, retentie, loyalty. Iedere dinsdag zitten we bij elkaar: wat is de doelstelling? Wat zijn de benefits voor de klant? Hoe vertalen we die door? Zo krijg je vanzelf dat een campagne door alle kanalen en processen wordt gedragen. Zo digitaliseren we de business. We zijn er nog niet, maar de eerste resultaten zijn goed.’
Is dat niet een te grote overlegstructuur?
‘Dat valt enorm mee. In totaal gaat het om ongeveer 200 mensen, een team vormen we met zeven, acht mensen.’
Werkt een grote organisatie dan niet vertragend?
‘Soms moet je gewoon beginnen. Zo hadden we het idee voor een social comment-center. Alles wat online over ons gezegd wordt, monitoren, verzamelen en distribueren we daar. We begonnen met een paar enthousiaste mensen. Dan creëer je vanzelf een coalition of the willing: als mensen zien dat het werkt, dan jongt het aan. Nu hebben we het bij alle merken uitgerold. Als je eerst met alle merken bij elkaar gaat zitten om overeenstemming te krijgen, duurt dit vaak te lang.’
Is KPN een innoverende organisatie?
‘We hebben binnen de afdeling marketing & online een aparte unit om de kennis en kunde over digitalisering te bundelen en uit te werken. Op ons digitale netwerk ontstaan allerlei diensten. We willen een grote rol spelen in het internet of things en op het tv-gebied. Voor iedere organisatie geldt dat 99 procent van de slimme mensen niet bij jouw bedrijf werkt. Dus moet je met mensen met ideeën buiten je bedrijf contact onderhouden en volgens een agile, lean startup-model, klein beginnen en als het werkt: uitbouwen. Niet van te voren alles dichttimmeren, maar gewoon beginnen en kijken of het slaagt.’
Olde Olthof woonde als klein jongetje in Italië. Hij leerde goed koken wilde op een gegeven moment zelfs kok worden. Maar het onuitgesproken verwachtingspatroon van zijn ouders zorgde ervoor dat hij een veiligere keuze maakte: bedrijfskunde studeren in Groningen. Nadat hij was ingeloot voor die studie maar niet in zijn voorkeurstad Rotterdam, kostte het hem een avond stappen om ervan overtuigd te raken dat Groningen toch de beste stad was om te studeren. Tijdens zijn studie ging hij met computers in de weer en raakte zelfs in Silicon Valley verzeild. Na het afronden van zijn studie koos hij toch weer een veiliger weg door bij KMPG zijn carrière te starten, die via PinkRoccade en Getronics naar KPN zou leiden. Tussendoor maakte hij een uitstapje door in een start-up te stappen. Het avontuur eindigde maar leverde wel een leermoment op. ‘Ik weet sindsdien dat je naar de cijfers én het verhaal moet kijken. Het gevoel moet ook goed zijn.’
Hoe kijkt u aan tegen het gevoel van mensen ten aanzien van KPN?
‘Een van mijn grootste uitdagingen is het imago van KPN lijnen met wat het bedrijf nu kan en doet. Wij zijn echt niet meer dat oude overheidsbedrijf dat vaak onder vuur lag. We moeten veel meer van de daken schreeuwen wat we doen. KPN bood als eerste bedrijf complete dekking met 4G. Het is een ongelooflijke prestatie dat mensen in een auto met hoge snelheid een betere ontvangst op hun mobiele telefoon hebben, dan thuis met wifi. De mensen zijn de eerste twee dagen blij verrast, de derde dag verwacht men niet anders. Maar we hebben er miljarden in geïnvesteerd.’
Klachten zijn er ook...
‘Klachten betekenen dat dingen niet goed gaan, maar we kunnen niet altijd alle problemen oplossen. Als een graafmachine een glasvezelkabel doorklieft, hebben wij daar geen schuld aan, maar we worden er wel op aangekeken als mensen vervolgens geen verbinding hebben. Er wordt wel van ons verwacht dat we dit zo snel mogelijk weer in orde maken. Maar als die kabel op het erf ligt van een boer die om half elf ’s avonds zegt dat je van zijn land af moet, dan kunnen we pas de volgende dag om acht uur ’s ochtends verder.
In dit digitale tijdperk is het lastig om een nutsbedrijf te zijn. We richten ons sterk op selfcare: mensen fixen toch het liefst hun eigen problemen. Met interactieve YouTube-filmpjes voorzien we daarin en op een forum kunnen mensen elkaar tips geven. Soms worden daar zulke goede ideeën geopperd, vaak beter dan wij zelf hadden bedacht.’
Ooit als natuurlijke partner van de post als telecombedrijf in de markt gezet, veranderde KPN in de loop der jaren van multimedia-organisatie naar ICT-bedrijf. Op de vraag naar wat KPN nu primair - als nutsbedrijf – is, blijft het enige tijd stil. ‘Communicatiebedrijf’, zegt hij dan. ‘Een digital access company. Wij leveren geïntegreerde toegang, internet, tv, video, chat, YouTube. Wij verbinden spraak, data en tv in een abonnement, op een manier die het leven verrijkt.’
Welke taak hebben de bureaus waarmee jullie werken in de uitdaging uit te dragen wat KPN is en doet?
‘Ik wil het in onze boodschappen niet meer hebben over wat onze producten zijn. In het verleden spraken we met passie over ISDN. Maar je moet mensen uitleggen wat een product doet binnen de sociale context van hun eigen leven. Dus niet uitleggen wat 4G is, maar wat de betekenis ervan is in het leven van mensen. De “Voel je vrij”-campagne gaat over de balans tussen verbonden en niet-verbonden zijn. Dat je een vorm van vrijheid ervaart, door de wetenschap dat je verbonden kunt zijn.’
Is het niet lastig om met twee merken, KPN en Telfort, bij hetzelfde bureau N=5 te zitten?
‘Nee, dat vind ik juist fijn. Twee merken met een verschillende positionering kunnen heel goed bij hetzelfde bureau zijn ondergebracht. Daar omheen hebben we natuurlijk verschillende andere bureaus cirkelen. Ze moeten ons helpen het gesprek met consumenten aan te gaan. Het effect van tv-campagnes neemt af, mensen geloven bedrijven niet meer. Het belangrijkste kanaal voor boodschappen zijn menselijke connecties. Wij dienen dit via online middelen te faciliteren. De klant moet makkelijk vinden wat hij zoekt, op de plek waar hij dat wil. De mens is het nieuwe kanaal.’
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 9.
