KLM richt organisatie zo in dat het bovenop klantbehoefte zit

Ceo Pieter Elbers trok in 2015 een EVP customer experience aan die ook zitting had in het executive committee. Van Ballegooijen: ‘Customer intimacy was daarmee een strategische keuze. Het werd vanaf de top ingericht, en er was betrokkenheid vanuit de board.’

De centrale vraag hier was: waar staan we als bedrijf? Ruim honderd medewerkers werden benaderd om hierover na te denken: van stewardess tot marketeer, van bagage-afhandelaar tot accountant. In vier werksessies werden evenzoveel scenario’s bedacht.

Na schifting bleven er twee bleven over en die werden gepresenteerd aan het executive committee.“KLM, moving your world bij creating memorable experiences” werd het uitgangspunt. Want KLM heeft een trackrecord op het gebied van pionieren, zegt Van Ballegooijen. 'We zijn de oudste vliegmaatschappij die nog altijd vliegt onder de oude naam en vlogen als eerste op vaste routes. Dat wilden we vormgeven. We zijn Nederlands en luchtvaartpioniers.’

De ambitie van KLM werd vervat in een mission statement: de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte network carrier te worden in Europa. De purpose stond daarmee, maar vervolgens moesten er een stap verder worden gezet. Wat is de klantervaring die je wilt bieden?

Inmiddels was Van Ballegooijen aangesteld als directeur customer service. ‘De strategie was customer intimacy. Om dit te kunnen bieden, moet je een optimaal werkklimaat creëren. Welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Bij het definiëren van gedrag krijg je hoe dan ook een cultuurverandering en een ander klimaat in de organisatie.’

Marketing faciliteerde dit proces, maar de invulling ervan werd multidisciplinair ingezet. Het ideale gedrag werd vastgelegd op een grote, blauwe poster. Van daaruit werd de verandering er, vertelt Van Ballegooijen, 'zachtjes ‘ingerold'. ‘Je begint bij jezelf en draagt dat dan uit. Zo hebben we kaartjes laten drukken waarop mensen feedback kunnen geven op gedrag. Je deelt ze bijvoorbeeld uit na een vergadering met de vraag: wat vond je van mijn presentatie? Doodeng, maar zeer verhelderend.’

Vervolgens werd de afdeling marketing omgevormd tot een customer experience-afdeling. ‘We zijn gegaan van een afdeling die beleid maakt, naar een team van multidisciplinaire teams. Alles wat we doen, is volledig integraal. Governance is aangepast door een apart customer experience commitee op te richten, die wordt voorgezeten door de chief customer experience. Onder het comittee hangt een tweewekelijkse customer experience-meeting op directieniveau waarin we beleidsstukken voorbereiden en coördineren.’

Waar zit de klant binnen deze teams? ‘Daar hebben we andere onderdelen voor. Wij pitchen concepten in onze raad van klanten. Binnen de KLM hebben we laboratoria opgericht waar we feedback verzamelen. Alle concepten werken we uit en testen we in een live omgeving.’

Voor het definiëren van klantbehoeften werd een journey mapping-techniek toegepast waarin alle klantbehoeften staan en inzichtelijk zijn gemaakt. ‘Waar bevinden ze zich, hoe presteren we hier op en wat is de gewenste klantervaring? Zijn er momenten waarop we kunnen excelleren? Bijvoorbeeld door tijdens het wachten op boarding, de tijd optimaal in te richten voor de klant. Dit betekent dat je heel anders moet kijken naar het begrip wachten.’

Het journey mapping-project leverde zes klantprioriteiten op. Van Ballegooijen somt op: ‘Ten eerste het boekingsproces. We weten veel van onze klanten, dus daar kunnen we op inspelen. Bijvoorbeeld of we persoonlijke aanbiedingen kunnen doen. Een loyale klant kunnen we dan een pakket aanbieden met een leuke prijs voor een hotel.’

‘Ten tweede: het boardingproces. Dit proces heeft een enorme impact op de NPS-score. Je moet de wachttijd zo plezierig en efficiënt mogelijk maken. En de derde prioriteit: de vlucht zelf. Bijvoorbeeld als je laat vliegt, krijg je een maaltij aangeboden op een moment dat je zelf kunt kiezen. Zo laat je de klant in controle.’Dan het bagageproces. De aloude klacht: waar is mijn koffer? 'Dat moeten we transparant maken,' aldus Van Ballegooijen. Maar er wordt ook gekeken naar innovaties. KLM werkt bijvoorbeeld samen met TU Delft op het gebied van innovatieve handbagageprojecten. Waarom zou je lang moeten wachten na inchecken , als je je koffer ook met een koeriersdienst zou kunnen sturen? Gewoon vanaf de voordeur en afgeleverd tot in de hotelkamer? Van Ballegooijen: ‘Dat is inderdaad iets dat speelt in de markt. We  kijken wat onze rol hierin kan zijn.’

Ten vijfde: disruption handling. ‘Ofwel het omgaan met vertragingen. Ook hier gaat het weer om een persoonlijke oplossing aanbieden, keuzes geven.’ En als laatste: personalisatie. ‘Dit is een overkoepelende prioriteit. Hoe kunnen we het de klant tijdens de reis zo persoonlijk mogelijk maken.’

In één jaar werden ruim tachtig klantgerelateerde projecten behandeld. Dat leverde direct een aantal uitdagingen op. Want binnen KLM waren veel afdelingen los van elkaar bezig met dezelfde klantzaken. Hoe kom je erachter wie wat doet, en hoe laat je vervolgens het hele bedrijf meewerken? Van Ballegooijen: ‘Betrokkenheid is er zeker, maar we hebben te maken met een culturele traditie waardoor mensen soms weerstand bieden. Je komt aan verantwoordelijkheden van anderen. En ja, er zijn silo’s ondanks onze integrale aanpak.

‘We zitten daar nu middenin. Het is belangrijk dat je een constructieve discussie blijft voeren, maar dingen wel uitspreekt als dat nodig is.’

Een voorbeeld kan Van Ballegooijen wel noemen: ‘We hadden net bekend gemaakt via een persbericht dat we onze vloot gingen ombouwen. Er was daarbij een discussie over de 747, een oud toestel dat zou worden uitgefaseerd. Vanuit economisch perspectief was het natuurlijk niet handig om de businessclass om te bouwen naar de maatstaven van onze nieuwe vliegtuigen, maar vanuit klantenperspectief was het echt nodig, dus besloten we die investering toch te doen. Daar is flink over gediscussieerd.’

Een ander kwestie: de ready to help-trolley. ‘Bij het wachten is vaak behoefte aan informatie. Als straks de zomerdrukte losbreekt, rijden we rond met een trolley met hapjes, drankjes en informatie. Waarbij we verwijzen naar de diensten op het vliegveld. Om proactief te kunnen inspelen op vragen van reizigers. Maar dit betekent wel een verstoring van de operationele processen op het vliegveld. Dat is een uitdaging om uit te leggen en voor elkaar te krijgen.’

Hoe machtig is marketing in dit geval? ‘Budget is geld, is macht. We moeten nu de discussie kwalitatief gaan voeren. Met bewijzen komen. Maar de NPS hebben we nog niet gekwantificeerd.’ De directeur customer experience kijkt hierbij ook naarTransavia dat de klantindex al heeft gekwantificeerd. ‘Dat doe ik samen met mijn financiële collega’s. Na het introduceren van de purpose en de customer experience is dit de volgende fase. Zodat we zuiver de discussie kunnen voeren, op zowel operationele en financiële als klant-KPI’s.'

‘Maar we staan natuurlijk niet tegenover elkaar. We hebben gekeken naar een efficiencyslag en soms is er een spanningsveld, maar het wordt breed gedeeld. Je wilt optimaliseren en het voor de klant leuker maken. Steeds die klantbehoefte meenemen. Achter de schermen werken we hard aan bewustwording. Mensen en afdelingen moeten meer samenwerken. Het purposeteam (bestaande uit HR, interne communicatie, customer experience en het transformation office) is hierin leidend. Zo’n aanvoerdersrol brengt behoorlijke dynamiek met zich mee.’

Meer weten over Digital CX? Tijdens Digital Customer Experience 2019 delen topsprekers van organisaties als KPN en KLM de laatste inzichten en best practices voor een excellente customer experience. Bekijk het programma