Het dossier TMG is dik, met de laatste jaren vooral negatief nieuws over de koers van het mediaconcern, de slechte resultaten, de neerwaartse lijn op de beurs en de snelle wisselingen in de top. Durf dan maar eens in te stappen als ceo. Vorig jaar april werd bekend dat Geert-Jan van der Snoek als opvolger van interim-ceo Cees van Steijn de handschoen op wilde pakken. Volgens RvC-voorzitter Michiel Boersma was Van der Snoek, die overkwam van het noodlijdende dagbladenconcern NDC, de juiste man om echte veranderingen door te voeren, omdat hij ‘een sterke focus heeft op veranderend consumentengedrag'.
Het woord consument zal tijdens het interview in Naarden- bij de Sky Radio Group- dan ook regelmatig vallen. Beter nog: ‘de consument centraal zetten’. Maar om zover te komen moet je het totale Telegraaf-concern opschudden en binnenstebuiten keren, vindt Van der Snoek.
Bij de presentatie van de cijfers van het derde kwartaal liet hij dan ook weten dat er een grondige analyse van het bedrijf was gemaakt en dat ‘het kostenbewustzijn van de onderneming, de focus en executiekracht, en de efficiency van processen en systemen beslist naar een hoger niveau moeten’. Met andere woorden: TMG is te log en te traag en zal een grote omslag moeten maken.
Dat er vervolgens ook mensen moeten sneuvelen, is onvermijdelijk. De afgelopen maanden vertrokken al tal van managers. Met als opvallendste naam Frank Volmer, de baas van Landelijke Media, zeer geliefd binnen en buiten het concern. Het sloeg in als een bom. Bij zijn afscheid sprak Volmer de opvallende woorden: ‘We zijn een zwerm die om elkaar heen draait, geen kudde die achter de leider aan loopt.’
Van der Snoek heeft er geen boodschap aan. Hij heeft de opdracht het concern met al zijn verschillende entiteiten de kanteling te laten maken naar ‘het centraal zetten van de consument’. Dat kent hij nog uit de supermarktbusiness, waar hij in het verleden gewerkt heeft. ‘De supermarktbranche heeft een soortgelijke transitie ondergaan. Eerst de consument centraal zetten, waarbij de handicap is dat men alles tegelijk wil én doet. Het is heel duaal. Enerzijds praten we over de consument, anderzijds zijn we ’s avonds thuis zelf consument. De volgende dag op het werk heb je discussies over zaktijden van de krant. Maar aan die zaktijd heeft de consument geen boodschap meer. De consument verandert veel sneller dan wij kunnen bijhouden, terwijl een deel van de TMG-organisatie nog aan het nadenken is óf die markt aan het veranderen is. Dat geeft spanning.’
En onrust. Want in de voorbije maanden verkeerden veel TMG-mensen in onzekerheid over welke wijzigingen de nieuwe top, waartoe ook cfo Leo Epskamp behoort, zou gaan doorvoeren en wat dat betekent voor hun eigen positie. Maar Van der Snoek kijkt er heel pragmatisch naar. ‘Hier bij Sky Radio Group heb je weer een andere dynamiek dan bij bijvoorbeeld Landelijke Media of Keesing. Daarbij staat elke keer weer een ander onderdeel op de voorgrond. Maar als je erdoorheen kijkt zie je de beweging anders. Sky Radio staat al veel dichter bij de consument. Daar zijn al enorme veranderingen doorgevoerd. Regionaal maakt men stappen. Landelijke Media is als laatste aan de beurt. Je ziet een heel verschillende dynamiek.’
Er zou toch sprake zijn van een versplinterde cultuur bij TMG.
‘Zo wil ik het niet noemen. TMG bestaat uit vele onderdelen. Sommige culturen zullen niet aansluiten, maar men mag wel beter samenwerken. Ik zie waanzinnig sterke merken bij TMG, waar onze klanten en consumenten om schreeuwen. Ik zie dat wij kwalitatief goede, relevante content maken. En klanten willen met ons heus wel zaken doen, alleen hebben ze daar op een zeker moment meer afstand van genomen, om wat voor reden dan ook. Dus het is wel zo dat in het huis van de timmerman de deuren kraken. Technologisch moeten we enorme slagen gaan maken. Ook in de bedrijfscultuur moeten we stappen maken. We moeten de tering naar de nering zetten, maar dat hebben we zelf in de hand.’
Je pleit in ieder geval voor een meer open cultuur bij TMG.
‘Ja, dat kan veel beter. Om een voorbeeld te geven. Wij hebben verschillende Outlook-systemen en als ik onderweg ben kan ik niemand bellen, want ik heb hun nummer niet. Ja, via LinkedIn, maar dat is niet de normale route. Communicatie is überhaupt een punt. Dus we moeten dat zo snel mogelijk regelen. We moeten bijvoorbeeld zorgen dat iedereen een smartphone krijgt.’
Is dat nog niet zo? Dat is verrassend.
Lachend: ‘Ja dat vind ik ook. Vervolgens moeten we er een social intranet omheen bouwen Op die manier moeten we intern gaan communiceren zoals de lezer ons product consumeert. Want dan krijg je een open discussie.’
Anderzijds hoor ik vanuit TMG dat jij zelf ook niet open communiceert. Je houdt de plannen dichtbij je en deelt weinig met collega’s.
‘Ik ben veel onderweg en zit bijna niet op mijn eigen plek. Maar ik ben overal. In het begin heb ik pizzasessies gedaan met verschillende afdelingen en die bijeenkomsten zaten altijd vol. Dat geldt ook voor de roadshows. Daar zie ik vaak mensen meerdere keren terugkomen. Maar ik zie ook dat veel mensen niet komen. Dat is verder niet mijn verantwoordelijkheid. We houden geen lijstjes bij. Maar als je niet komt opdagen, weet je ook niet wat ik allemaal vertel. Dus de groep die nu hard schreeuwt dat ik niet communiceer, is de groep die niet kwam opdagen.’
Vorig jaar december kondigde je de focus op hoofdmerken aan: Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, Vrouw, de regionale dagbladen en de zenders van Sky Radio Group.
(Hij interrumpeert) ‘Maar die focus is helemaal niet nieuw! Die was er ook al bij mijn voorgangers. De consument staat centraal, dat is fundamenteel. Die is op zoek naar relevante content en doet dat via merken. Die route proberen we nu door te voeren.’
Maar waarom wordt die route dan nu pas ingezet?
‘De consument bepaalt hoe hij media tot zich neemt. Dat betekent dat we niet alles zelf moeten doen. We moeten partnerships sluiten in wat we minder goed kunnen. Dat is nieuw.’
Even een aantal hoofdmerken eruit lichten. Metro, daarover meldde cfo Leo Epskamp tijdens de recente aandeelhoudersvergadering dat het er niet best voorstaat. Misschien is de oplage wel te hoog, vroeg hij zich af. Is er nog wel plaats voor een gratis dagblad?
‘Metro is een gevestigd merk, maar je kunt constateren: is het huidige Metro wel een match met wat de consument zoekt? Het merk is ijzersterk, maar je moet goed kijken of merken voluit kunnen gaan. Dat is bij Metro ook het geval. We hebben in april een samenwerking aangekondigd met House of Orange, organisator van dance event The Flying Dutch, in een nieuw, innovatief publishing platform. Dat gaan we samen met Metro doen. Dus dat zou kunnen betekenen dat er tijdens dat event een speciale Metro ligt. Misschien moeten we wel naar een andere vorm van Metro kijken. Op die manier verbreed je die horizon en kun je wel degelijk bereik halen. Je moet de belemmeringen wegnemen. Dat geldt ook voor de digitale activiteiten. Als je het wilt laten vliegen, moet je het loszetten en niet bang zijn voor kannibalisatie.’
Met Sky Radio Group bemoei je je zelf. Vorig jaar moest er flink worden afgeschreven op Radio Veronica. Hoe staat de radiogroep er nu voor?
‘Sky Radio doet het heel goed en is toonaangevend in de vrouwelijke doelgroep. Radio Veronica had het probleem dat er vooral niet structureel aan het merk is gebouwd de laatste jaren. Radio heeft het nadeel dat je wordt afgerekend op de resultaten van het jaar daarvoor. Dus je krijgt twee keer om je oren. Nu moet de zender het met Erik de Zwart aan het roer en een nieuwe programmering aan de markt laten zien. Radio Veronica moet weer dat rebelse worden.’
Jij bent nu ook interim-bestuurder bij Sky Radio Group. Komt er nog een nieuwe ceo als opvolger van Philip Alberdingk Thijm?
‘Dat is wel de bedoeling. Maar wacht even: ik noem het geen ceo! Dat moet ook uit dit bedrijf verdwijnen. Ik vind: je bent gewoon aan het werk, doe maar normaal. We hebben een enorme inflatie aan titels gezien binnen TMG, zeer veel managers en baasjes. Daar hebben we niks mee. Er zijn twee statutaire directeuren bij TMG. Dat zijn Leo Epskamp en ik. Voor de bühne zijn we cfo en ceo. Dat zal allemaal wel, intern zijn we gewoon directeuren Leo en Geert-Jan. Dat betekent dat iedereen daaronder zich ook moet aanpassen. Hier komt geen ceo, hou nou toch op jongens! Er komt gewoon een directeur bij Sky Radio Group. Punt.’
Philip Alberdingk Tijm kreeg vorig jaar een flinke tussentijdse bonus van twee ton toen hij overstapte naar Keesing. Dat heeft de vorige cfo Fred Arp geregeld. Het moet je onaangenaam hebben verrast.
‘Ik was er niet bij toen het werd afgesproken, dus ja.’
Dat had ook invloed op de mindere cijfers van de hele radiogroep.
‘Alle kosten hebben invloed, maar de neergang van Veronica het meest. Overigens worden er wel gewoon bonussen uitgedeeld bij ons, maar dit was een opmerkelijke.’
Dan de regionale dagbladen van HMC. Die verliezen lezers en advertenties. Dichtbij.nl doet het wel goed.
‘Even een nuance. Bij HMC zijn vier regionale dagbladen, verschillende huis-aan-huisbladen en Dichtbij.nl. Die vier regiokranten gaan goed en het Noord-Hollands Dagblad gaat zelfs heel goed. De kracht is dat in de regio een merk wordt geconsumeerd, dus het stomste wat je kunt doen is iets veranderen aan de titel. Tweede is dat door mondialisering mensen op dorpsniveau op zoek zijn naar nieuws. Die willen de combinatie. Onze regiobladen kunnen dat bieden, maar moeten nog veel regionaler worden.’
Hoe doe je dat?
‘Op twee manieren. Focus op regio. De nationale focus komt bij ons uit De Telegraaf en het regionale nieuws moet de krant zelf maken. Het heeft totaal geen zin om buiten je regio verslag te gaan doen. Daarnaast het ophalen van informatie steeds belangrijker wordt, waarbij de lezer soms zelfs een contentleverancier is. En laatste: zorg dat je ook op sociale media zit.’
Is de organisatie daarop ingericht?
‘Die is de kanteling aan het maken naar die manier van werken. Dat zit in alles. Een verslaggever in de regio heeft veel minder een kantoorfunctie, die moet echt bij de mensen zijn. We hebben bij TMG veel kantoren en de vraag is of dat het werk dat je doet ondersteunt. Verder moet je technologisch top zijn, want verslaggevers moeten kunnen schrijven, filmen, et cetera. Die digitale machine moet gewoon goed draaien.’
Dan het vlaggenschip De Telegraaf. Dat zou moeten worden opgeknipt in vijf of zes delen: DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, Vrouw. Met ieder een hoofdredacteur. Klopt dat?
‘Nee. Overigens ga ik daar niet over. Harry de Wit is de uitgever, die moet het doen. De situatie is: bij Sky Radio Group is de tering naar de nering gezet, bij HMC zit men in de afronding van de tweede fase. Bij Landelijke Media moet het nog beginnen.
Is dat niet veel te laat?
‘Dat weet ik niet. Ik kijk niet naar het verleden, ik ben – om Louis van Gaal te citeren – gemaakt voor de toekomst. Dat betekent dat je bij Landelijke Media in de breedte - daar valt dus niet alleen het dagblad onder - kosten en inkomsten met elkaar in balans moet brengen. Die is er nu niet. Sterker nog: als je op deze koers doorgaat, ga je vet de rode cijfers in. Als je nu niet ingrijpt, ga je met Landelijke Media binnen 1 à 2 jaar down the drain.’
Daar moeten betrokkenen toch enorm van schrikken?
‘Dat denk ik wel. Wat me ook verrast is dat er vanuit de ploeg zelf geen oplossing komt. Het is een heel brede ploeg waarin ongelofelijk veel talent aanwezig is, het grootste deel echt de schouders eronder zet en wel degelijk aan het veranderen is. Harry en zijn managementteam hebben voor TMG Landelijke Media ook bewust de route gekozen waarbij afdelingen hun eigen plannen tot verbetering kunnen inbrengen. Om zo te komen tot een totaalplan. Het gaat daarbij om maar liefst 17 deelvoorstellen. Dat kost tijd en vereist zorgvuldigheid. Van die plannen was een aantal inhoudelijk niet op het gewenste niveau en daardoor soms niet bruikbaar. De Wit is nu bezig met het verwerken, bijstellen en toetsen van zijn gedachterichting bij medewerkers, ook de redactie. Dat proces is pas net begonnen.’
Er zouden geheime gesprekken zijn geweest in het Fletcher hotel met de beoogde nieuwe hoofdredacteuren.
‘Dat heb ik ook uit de media moeten vernemen en daar word ik niet koud of warm van.’
De Telegraaf-redactie protesteerde en haalde er het redactiestatuut erbij.
‘Er is pas de week erna een memo uitgegaan waarin De Wit zijn denkrichting uiteen heeft gezet. Wij wachten gewoon op de plannen van Harry. Dan kijken we of het in de begroting past. Past het niet, dan moeten we opnieuw kijken. Want ondertussen is het al mei en de getallen gaan nog steeds naar beneden. Hoe langer het duurt, hoe spannender het wordt. Wij hebben bij Landelijke Media bewust gekozen voor een voorzichtiger aanpak en eerst gesprekken met de redactie gevoerd. Dat had De Wit technisch gezien niet hoeven doen. Maar wij hebben juist gezegd dat we open communicatie willen. Geef de redactie de ruimte om te overleggen. Op dit moment wordt de discussie schijnbaar in de pers gevoerd. Daar doen wij ten principale niet aan mee. Ik vind dat je in een bedrijf dat slecht draait overleg met elkaar moet hebben over oplossingen, en daar zijn Harry de Wit en zijn team volop mee bezig. Als je daar niet in meegaat, is er straks geen werkgelegenheid meer. En dat kan heel, heel hard gaan. De veranderingen in de consumentenmarkt zijn al lang geleden begonnen, onze reactie erop is te traag en kan niet langer worden uitgesteld. Hoe langer je dan nog praat en niet verandert, hoe slechter de cijfers worden.’
Maar nogmaals, dat opknippen klopt dus niet?
‘Het zijn allemaal al andere grootheden. Vrouw staat al redelijk autonoom als glossy, magazine en site. Privé staat in de krant en er is een magazine. Sterker nog: Evert Santegoeds is bij SBS op tv omdat hij dat bij ons niet kan Onze sterreporter misdaad John van den Heuvel zit bij RTL omdat het bij ons niet kan. We hebben dus veelgevraagde journalisten, maar ik zou daar graag van willen profiteren als TMG.’
TMG voert onder Van der Snoek een tweesporenbeleid: versterken van de hoofdmerken en groeien in het digitale domein. Maar dat laatste is een breed begrip. Van der Snoek spreekt van ‘ruimte bieden voor digitale groei’ en het ‘uitwerken van kansrijke nieuwe proposities’. Het komt hierop neer: TMG is goed in contentcreatie. ‘We moeten op allerlei mogelijke manieren geld verdienen om in contentcreatie te kunnen stoppen. Verdien je te weinig geld dan moet je ook dat proces afschalen. Met de traditionele verdienmodellen ga je het niet redden. Op 500.000 Telegraaf-abonnees kun je geen digitaal model draaien. Want digitaal is niks.’
Dus moet je ‘cross-industry’ partners zoeken waarmee je bereik gaat bouwen, zegt Van der Snoek. ‘Dat is wel even zoeken. Voor ons is het zaak om content klaar te zetten die op al die platformen gaat vliegen.’
En dan komt hij uit bij Dasym, het investeringsvehikel van grootaandeelhouder Frank Botman. Zijn naam duikt eens in de zoveel tijd weer op, zelf blijft hij achter de schermen. Op de laatste aandeelhoudersvergadering was hij verrassend genoeg niet aanwezig. Botman zou een grote vinger in de pap hebben in de nieuwe TMG-koers. Het is dan ook niet vreemd dat Van der Snoek voor Dasym heeft gekozen om digitaal verder te komen. ´We hebben het daar ook met de RvC over gehad. Even voor de duidelijkheid: het wordt dus geen joint-venture, zoals in de pers werd gesuggereerd.’
Maar de handtekeningen zouden al gezet zijn.
‘Niet waar. We gaan samen een fonds opzetten. Dasym is daar in Nederland dé partij voor. Bedrijven stappen niet sec met een uitgever in een fonds, dat is toch lastig. Onze kennis van digitaal is te marginaal, dat is welk gebleken.’
Maar Dasym heeft geen trackrecord als succesvol online bedrijf.
‘Oneens. Endemol en Talpa zijn toch succesvolle voorbeelden. Dasym investeert wereldwijd, ze zitten overal in. Je zou dochter Emesa kunnen aanhalen als minder succesvol. Van een heleboel fondsen weten mensen niet eens dat Dasym daarachter zit.’
Hoeveel wordt er in dat fonds gestopt?
´Daar gaan we naar kijken. Het moet allemaal goed staan. Wij moesten onze samenwerking eind april bekendmaken, omdat we die plicht hebben als beursgenoteerd bedrijf. Dus de intentie was net getekend, maar de invulling volgt nog.’
Waarom haal je digitale mensen niet gewoon in huis?
‘Daar hebben we het geld niet voor. Sterker nog: we hebben nu nog te veel mensen. We moeten van een aantal afscheid nemen om in de normale cijfers te komen. Die grote getallen van vroeger komen niet meer terug.’
Tussendoor wil Van der Snoek ook nog even rechtzetten dat door de focus op hoofdmerken andere delen van het bedrijf verkocht gaan worden, zoals Newsmedia (GeenStijl, Upcoming). ‘Dat is verkeerd overgenomen. Wij hebben niet gezegd: we verkopen de rest. Het staat nergens. Ik vond het overigens wel een ludieke creatieve actie dat GeenStijl een verkoopbord in de tuin zette.’
Een belangrijke aandeelhouder, Tom de Waard, zei op de aandeelhoudersvergadering dat hij het allemaal te lang vindt duren met die nieuwe strategie. Je antwoordde dat in het najaar (Q4) alle scenario’s duidelijk moeten zijn. Dat vond hij te laat. Voel je de druk om een en ander eerder tot stand te brengen?
‘Ik wil van de verschillende directies niet alleen een begroting voor de komende tijd, maar ook een meerjarenplan. Die vraag ligt bij hun. Maar wat ik eerder zei: de ene tak is verder dan de ander. Het is zaak om dat zo snel mogelijk rond te hebben. Toen ik aan boord kwam waren er nog geen financiële doorkijkjes en die zijn er nu van verschillende afdelingen wel.. Wij moeten dus komen met én een begroting én een nieuw team én een forecast. Dan zeg ik achteromkijkend: wij kunnen niet bouwen op het verleden, want die informatie was er niet. Wij zijn vanaf scratch begonnen. En het moet een door iedereen gedragen proces zijn. Anders geef je nu getallen af die niet kloppen.’
Nog een andere discussie die in de reclamemarkt leeft. Wanneer pakt De Telegraaf de advertentietarieven aan en gaan jullie ook kijken naar CPM-tarieven (kosten per duizend (CPM), zoals De Persgroep?
‘Dat is nou een leuk onderwerp en een stokpaardje van mij. Als je naar het huidige systeem kijkt, dan wordt gezegd: iets is 100 met een ontzettend stoer verhaal eromheen. Dan komt er een korting overheen, plus een bureaukorting. Dan doen we er nog een barter achteraan, en dan kom je uit bij wat je netto-netto verdient. En dat is niet veel, kan ik je vertellen. En het gekke is dat de hele industrie zo denkt. Het is de driehoek uitgever-adverteerder-mediabureau, maar de uitgever is eigenlijk niets in dit verhaal. Dat is een heel bizarre verhouding. Nu lopen er dingen spaak: iedereen denkt dat tariefkaart en korting een relatie hebben, maar dat is niet zo. Dat is een kwestie van elkaar recht in de ogen kijken en armpje drukken, maar morgen is het weer anders. Idealiter ga je naar een model dat iets 50 kost, dat er 20/30 procent vergoeding tegenover staat. En aan het einde zeg je: dit beloof ik. Bij de digitale kant kun je heel mooi zien hoeveel kliks ertegenover staan. Dat type propositie past bij nieuwe concepten.’
Maar hoe kom je daar?
‘Vorig jaar waren we er nog niet aan toe. Halverwege kun je nog even kort door de bocht je tariefkaart aanpassen, maar dat is nu precies niet mijn filosofie. Ondanks de enorme druk uit de organisatie om dat wel te doen, zien wij daarvan af. Ik maak nu een ronde langs bureaus en heb gezegd: we gaan dit jaar erdoorheen roeien met elkaar. Ik vraag aan jullie kant ook wat begrip. Het streven is om de derde week van september de TMG Update te gaan doen, zoals we ook al de Sky Radio Group Update hebben. We gaan dan TMG-breed laten zien wat we het komende jaar gaan doen met álle merken. We moeten dan cases laten zien hoe het anders moet, de full monty show. Dat kunnen adverteerders dan meenemen in hun programma’s. Daar willen we dan ook een nieuwe tariefkaart en honoreringsstructuur presenteren. Dat is wat anders dan een tariefkaart en een kortingsstaffel. Dat is fundamenteel nadenken over een andere route. En dan zal je zien dat je ineens wel weer een van de grotere mediapartijen bent. Als je samen met mediabureaus tot een oplossing komt, niet op getalsniveau maar op structuurniveau, dan kun je misschien wel het verschil gaan maken. Daar ben ik naar op zoek.’
Durf je je uit te spreken over waar TMG over twee jaar staat?
‘Ik denk dat je een portfoliobereik van mediaparticipaties bent. In een aantal zit je zwaarder en een aantal lichter. Een aantal is van TMG en een aantal doen we met het nieuwe fonds. Zo krijg je een mooie mix. Het belangrijkste zijn content, de consumentendata en de mediapower die eroverheen liggen. Zo kun je dingen laten vliegen. Nu is het zo met onze digitale merken: als we nog ergens een stopper hebben, dan zetten we Relatieplanet in. Wat mij betreft is het: all bets are off. Kunnen we de achterkant doen dan gaan we met Relatieplanet vol op de achterkant. We moeten onze merken veel meer naar voren duwen. Dat doet de Ster aan de lopende band en daar mogen wij niet adverteren.’
TMG heeft nu ruim 2200 fte’s, hoe is dat over een paar jaar?
'Het aantal fulltime fte’s zal substantieel lager zijn. Want het zit niet meer in vaste dienstverbanden. Je moet ook naar tijdelijke en flexibele krachten kijken. Misschien past die contractvorm meer bij bepaalde competenties. Ik denk dat de workforce dan veel flexibeler gaat. Dat is een leukere omgeving om in te werken want dan ontstaat er ondernemerschap.
Wat ik ook wil: als mediabedrijf weer op de lijstjes van betere werkgevers komen. Want dan ben je weer interessant. En dan moet je dus veel flexibeler met je werknemers omgaan. Dat is werken aan competenties, Daar zijn we nu al mee bezig. Als we goede mensen vinden, kijken we eerst naar de competenties, zetten we een team neer en daarna pas naar de functieomschrijving. Dat is de route.’
