Flow! Of: hoe CRM en HRM elkaar kunnen versterken (deel 1)

Worden zij daar goed in gefaciliteerd?

Geschreven door Debbie Lepez en Marco de Groot, beide Blauw Research.

Natuurlijk wordt er wel onderzoek uitgevoerd onder medewerkers, maar verder dan een (jaarlijks) vanuit Human Resource geïnitieerd  tevredenheids-onderzoek komt het zelden. De voorwaarden waaronder medewerkers handen en voeten kunnen geven aan de gewenste klantgerichtheid van de organisatie, blijft in dit type onderzoek onderbelicht. Een tevreden werknemer hoeft immers niet per se hard te werken, servicegericht te zijn of zich verantwoordelijk te voelen voor het eindresultaat. Het is ook niet gezegd dat tevreden medewerkers enthousiast zijn over de producten of diensten van hun eigen organisatie, laat staan deze aanbevelen aan anderen. En dat is wat iedere Customer Experience manager zou willen!

Net als feedback van klanten, kan feedback van medewerkers dus een cruciale bijdrage aan de businessdoelstellingen leveren. Worden de juiste omstandigheden geschapen om enthousiast en klantgericht te zijn? Of blijft het potentieel aan intrinsiek gemotiveerde ‘huis’ ambassadeurs verscholen door een gebrek aan interne feedback? In die koppeling van werkbeleving met businessprestaties ligt een nog te ontginnen gebied. Blauw Research heeft, onder andere geïnspireerd door de nieuwste boektrilogie van Rijn Vogelaar (Flame, Flow, Flood), een Voice of the Employee programma ontwikkeld dat de huidige gap tussen Customer Experience en Human Resource doelstellingen kan overbruggen. Hoe? Door het stimuleren van flow…

Flow?
Flow is een belangrijk concept in de positieve psychologie, met name Mihaly Csikszentmihalyi heeft veel theorie (TED-video) gevormd achter dit concept. Hij geeft aan dat Flow de ‘optimale ervaring’ is die gepaard gaat met het bereiken van een bepaald doel. Dit hoeft natuurlijk niet alleen op werkgebied te zijn. Sporters bijvoorbeeld zitten vaak in een Flow. Een voetballer die een penalty moet nemen, kan zo opgaan in zijn concentratie dat hij vergeet dat er 80.000 mensen in het stadion naar zijn trap kijken. Ook mensen die veel videogames spelen kunnen het gevoel van Flow beamen. Vaak lijken zij het besef voor tijd volledig kwijt te raken wanneer zij in hun spel zitten. Door de repeterende positieve bekrachtiging worden ze bovendien ook steeds beter, en bereiken ze levels die eerder niet bereikbaar waren. Allemaal situaties van Flow uit het dagelijks leven, maar deze zijn ook van toepassing op de werksituatie.

Een gevoel van Flow ervaar je op momenten dat alles op je werk goed gaat, alles meezit en je helemaal opgaat in je werk met energie, betrokkenheid én succes. Waar tevredenheid voornamelijk een waardering voor het werk of de werkgever uitdrukt en engagement de productiviteit in kaart brengt, is Flow een veelzijdige, subjectieve maat voor arbeidsprestatie.
Dit betekent dat werknemers daarmee aangeven of zij vinden dat zij hard én effectief kunnen werken en zichzelf kunnen overtreffen. De mate van Flow geeft aan of medewerkers in staat gesteld worden hun werk doelgericht te doen of daarin juist beperkt worden. Een medewerker die vaker Flow ervaart, voelt bijvoorbeeld meer ruimte om klantgericht te zijn en het enthousiasme en succes in het werk zal tegelijk een uithangbord zijn voor de organisatie.

Wanneer een medewerker afgeremd wordt in zijn enthousiasme, zal die ook minder goed in staat zijn om zijn klanten optimaal te helpen. De toegevoegde waarde van Flow-onderzoek voor het behalen van doelstellingen van bedrijven ligt dan ook in het creëren van een klantgerichte en enthousiasmerende werkomgeving, zodat werknemers in een Flow kunnen komen en hun best doen voor het bedrijf. Maar hoe creëer je Flow in een organisatie?

Start met plezier
Blauw ging op zoek naar de antecedenten en voorspellers van Flow. Op basis van een kwantitatieve studie onder ruim 1200 werkende Nederlanders blijkt een aantal factoren bepalend te zijn voor het ontstaan van Flow. De belangrijkste voorspeller: de hoeveelheid plezier die men heeft. Wanneer mensen met plezier naar hun werk gaan en met plezier aan het werk zijn, ervaren zij veel vaker Flow. Aansprekende taken zorgen ervoor dat de werknemer er helemaal in opgaat. Plezier houdt ook nauw verband met genieten, en dat gaat veel dieper dan een leuke taak. Bij genieten van je baan gaat het om het gevoel goed te doen, bijvoorbeeld in het helpen van mensen of het bijstaan van collega’s.

Hoger doel
Wanneer plezier en genieten op zichzelf staan ben je er als organisatie echter nog niet. De kracht van plezier en genieten wordt versterkt als medewerkers hun werkzaamheden zien in het kader van het hogere doel van de organisatie. Wat is het hogere doel dat de organisatie nastreeft en wat is de individuele bijdrage van iedere medewerker aan het hogere doel? Bijna alle organisaties werken met en voor klanten, willen hun klant ‘centraal stellen’. Het kan dus bijna niet anders dan dat het hogere doel een op de klant gericht doel is, aldus de onderzoekers. Eensgezind genieten van het werk is een wezenlijke, maar niet gemakkelijk te beïnvloeden aanjager van Flow, die het nodige geduld zal vergen. De andere factoren zijn gelukkig veel beter te managen in een bedrijf!

Waardering en vertrouwen
De tweede voorspeller van Flow is de hoeveelheid waardering en vertrouwen die men ervaart in de werkomgeving. Hieronder valt het vertrouwen vanuit het management voor de kwaliteiten van de werknemer en de betrokkenheid van de werknemer bij beslissingen. Maar ook het gevoel van autonomie is van belang, de vrijheid die mensen krijgen om ideeën in te brengen en de ruimte die medewerkers krijgen om fouten te maken. Als laatste speelt de waardering voor de persoonlijke prestaties en het gevoel dat de medewerker belangrijk is voor de organisatie een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van waardering en vertrouwen.

Vooral de kracht van autonomie mag niet onderschat worden (autonomie hangt ook samen met andere voorspellers van Flow, die later in dit artikel aan bod komen). Autonomie wordt gestimuleerd in een werkomgeving waar de medewerker verantwoordelijkheid krijgt om zijn of haar taken uit te voeren met daarbij een goede balans in de sturing van de leidinggevende. Hier liggen relevante raakvlakken met klantgerichtheid. De autonomie die een medewerker ervaart en de ruimte die hij krijgt binnen het bedrijf, leiden tot meer ruimte voor een optimale klantbediening. Wanneer werknemers meer vrijheid en vertrouwen (oftewel autonomie) krijgen vanuit de organisatie, kunnen werknemers ook meer tijd en vrijheid nemen om klantgerichter te werken. En dat werkt Flow verhogend!

Grafiek 1: Invloed van ‘ruimte voor klantgerichtheid’ op Flow

Uiteraard spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van waardering en vertrouwen. Zij kunnen veel invloed uitoefenen op de bedrijfscultuur en zijn de spil in de organisatie! Een leidinggevende kan eigenhandig veel waardering en vertrouwen creëren bij zijn werknemers.

Aan waardering en vertrouwen kunnen bedrijven op een doelgerichte manier schaven zodat werknemers gefaciliteerd worden om vaker in een Flow te raken! Een relevant initiatief vanuit de overheid is bijvoorbeeld ‘Het Nieuwe Werken’. Daarin speelt autonomie een belangrijke rol, bijvoorbeeld in de keuze van werkplek en werktijd. Medewerkers kunnen er in steeds meer bedrijven voor kiezen een dagje thuis te werken in zelfgekozen uren, hetgeen de vrijheid van medewerkers enorm vergroot. Hierdoor ontstaat een groter gevoel van eigen verantwoordelijkheid voor het werk en het gevoel dat het bedrijf vertrouwen heeft in de werknemers.

Mastery
De volgende voorspeller van Flow in de orde van relevantie is “mastery”, de mogelijkheid voor werknemers om hun vaardigheden te ontwikkelen. Dit is een van de pijlers van de Drive-theorie van Dan Pink. Deze theorie stelt dat de motivatie van mensen voornamelijk intrinsiek bepaald is en omhoog gaat wanneer zij genoeg ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen, autonoom kunnen werken en  het hogere doel van hun werk inzien.

Extrinsieke motivatie, zoals beloning, speelt slechts een marginale rol in de motivatie van werknemers en ook in het ontstaan van Flow, blijkt uit het onderzoek. Mastery heeft door de motivationele werking een veel grotere voorspellende waarde op Flow. Werknemers raken sneller in een Flow wanneer zij de ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Zolang taken uitdagend zijn blijft de baan interessant voor de werknemer, is er motivatie om de taken steeds beter uit te voeren en wordt de vaardigheid op de taken vergroot.

De drang naar uitdaging is een belangrijk onderdeel van het ontstaan van Flow. Wanneer een werknemer te makkelijke taken heeft zal zijn of haar baan snel gaan vervelen en raakt de medewerker eerder ongemotiveerd. De kans is groot dat die minder zijn of haar best zal gaan doen en wellicht niet lang loyaal zal blijven aan de werkgever.

Uit traditionele medewerkeronderzoeken weten we al veel over tevredenheid over loopbaan- en doorgroeimogelijkheden, maar mastery is méér dan dat. Het gaat immers niet alleen om formele mogelijkheden waar medewerkers gebruik van kunnen maken, maar meer om de ervaren mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling. Een behoefte die volgens Dan Pink een stap dieper gaat in de menselijke psyche.

Mastery kan dus verbeterd worden door werknemers te blijven uitdagen en gerichte mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling aan te bieden! Een mooie mogelijkheid om hier in de praktijk invulling aan te geven is bijvoorbeeld ‘job crafting’, een nieuwe techniek die recent is ontwikkeld aan de Erasmus Universiteit. Dit houdt in dat werknemers hun eigen baan kunnen (her)ontwerpen, waarin werknemers het gewenste niveau van mastery en autonomie kunnen aangeven. De werknemer kan zijn of haar taken en de manier van samenwerking binnen het bedrijf aanpassen. Hierdoor zijn er meer mensen die doen waar zij goed in zijn en waar ze zich op hun plek voelen in de organisatie. Dat zal uiteindelijk een positieve werking hebben op het bedrijfsresultaat. Bijkomend positief effect is dat de werknemers sneller het hogere doel in de baan kunnen ervaren door zich meer te identificeren met het werk.

Behalve dat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen, is het voor het ontstaan van Flow minstens zo belangrijk dat mensen precies weten wat er van ze verwacht wordt. Aan de hand van een duidelijke taakomschrijving kunnen werknemers zich vastbijten in hun werk en hier veel waardering en motivatie uithalen. We kennen allemaal de momenten dat we niet weten waar we moeten beginnen met een taak en deze taak daardoor veel vertraging oploopt. Door een heldere taakomschrijving valt dit sterk te verbeteren, zeker wanneer we daar regelmatig (positieve) feedback op ontvangen. Daarmee is de brug gemaakt naar de laatste, misschien wel meest onderschatte voorspeller van Flow.

Door Debbie Lepez (Project Manager) en Marco de Groot (Senior Project Manager Customer & Employee Relations, beide Blauw Research)

Lees ook Flow! Of: hoe CRM en HRM elkaar kunnen versterken (deel 2)