Enthousiasme laten werken

Dat weet ook Cheryl Burgess, CEO en CMO van Blue Focus Marketing en co-auteur van The Social Employee – How Great Companies Make Social Media Work, dat ze samen met haar man en zakenpartner Mark schreef. Een mooie overview van wat bedrijven die op dit vlak goed bezig zijn zoal doen. Al was de ondertitel How Great Companies Allow Social Media to Work meer op zijn plaats geweest.

Enthousiasme
In het boek legt het echtpaar uit hoe enthousiaste medewerkers leiden tot dito klanten. Om vertrouwen en support te verdienen in de markt, moet een merk de blik eerst naar binnen richten. Employee branding noemen ze dat: ervoor zorgen dat medewerkers weten waarvoor het merk staat, en waarom het geeft. Ook is een hoge mate van intern vertrouwen nodig: 'Hoe meer een merk zijn medewerkers vertrouwt, hoe meer deze bereid zullen zijn om dit publiekelijk [met besmettelijk enthousiasme, NS] te vertegenwoordigen.'

Vervolgens beschrijven ze cases van bedrijven waaraan organisaties die nog geen social employees - werknemers die pro-actief samenwerken en publiekelijk uiting geven aan hun enthousiasme - hebben, een voorbeeld kunnen nemen. Jammer is dat Cheryl en Mark met hun keuze voor IBM, Adobe, Dell, Cisco, SouthWest Airlines, AT&T, Acxiom en Domo alleen organisaties beschrijven die van oorsprong al social en innovatief zijn. Uiteraard is het interessant om te weten hoe de grote jongens en meisjes het doen, maar als je voor een meer traditionele organisatie werkt, waar bevlogenheid en kennis delen nog niet aan de orde van de dag is, vraagt het wel een flinke portie relativeringsvermogen om wat zij doen te vertalen naar je eigen dagelijkse praktijk.

Empowerment
Wat alle cases duidelijk maken, is dat de sleutel naar een echt sociale organisatie ligt bij het empoweren van medewerkers. De centrale boodschap: wil je vertrouwen en autoriteit in de markt en authentieke klantenservice bieden? Activeer dan trotse en betrokken werknemers! Zodat zij wie het maar horen wil, kunnen vertellen over al het moois waar zijzelf en hun collega’s mee bezig zijn.

De bedrijven die Cheryl en Mark beschrijven, hebben de middelen en mogelijkheid om groots uit te pakken.

IBM richtte bijvoorbeeld een heuse Digital IBMer Hub in. Met deze interne website maakt de ICT-gigant medewerkers bekend met alle initiatieven die het op en rond social media ontplooit, met daarbij de uitnodiging om mee te doen. Ook organiseren ze regelmatig IBM Hack Days, waarbij een paar duizend medewerkers volledig worden vrijgeroosterd, om zich fulltime te kunnen focussen op oplossingen voor uitdagingen waarvoor het bedrijf op dat moment staat.

Dell ontwikkelde een complete, wereldwijde Social Media and Community (SMaC) University. Medewerkers die hier voldoende on- en offline trainingen volgen, worden gecertificeerd om het bedrijf op social media te vertegenwoordigen.

Acxiom gebruikt een app om alle medewerkers up to date te houden van alles wat er in en rond het bedrijf gebeurt. Aan de hand van de artikelen, blogposts en videoberichten van de leiders van het bedrijf die hierop verschijnen, kunnen ze altijd en overal op de hoogte blijven.

Vrijwilligheid
Opvallend is dat slechts één van de beschreven organisaties (Acxiom) ervoor heeft gekozen social media- en engagement-trainingen verplicht te stellen. Wel stellen sommige bedrijven voorwaarden aan medewerkers die namens het bedrijf op online platforms actief willen zijn (Dell is hier het duidelijkste voorbeeld van). Verschillende van de beschreven bedrijven (IBM, Domo) zetten stimulerende middelen als publieke erkenning en beloning in. Vaak kiezen ze voor gamification-elementen. Het toekennen van cursuspunten en badges, bijvoorbeeld. Die kunnen statusverhogend werken, als iedereen ze kan zien. Cheryl en Mark: ‘Grijp elke kans aan om medewerkers trots te laten zijn op hun prestaties en de waarde die zij hebben voor het merk.’

Cultuur is cruciaal
Wat beperkt aan de orde komt, is het belang van cultuur en gedrag. Wat als je medewerkers op dit moment nog niet je grootste fans zijn? Weliswaar benadrukken de auteurs dat steun en voorbeeldgedrag van de directie onontbeerlijk zijn om een echt sociale organisatie te worden – dat massa-adoptie van collaboratief gedrag vaak pas plaatsvindt als de directie de walk talkt en dat zij de visie en missie daarom op zo’n manier moeten uitdragen dat het voor alle medewerkers werkt als een kompas – maar daar laten ze het bij. Onbelicht blijft hoe je de top en het middenkader kunt helpen om uit hun comfortzone te komen. Ook een uitvoerige beschrijving van de rol van een actief, betrokken en faciliterend middenkader ontbreekt. In het hoofdstuk over Acxiom lichten Cheryl en Mark wel een tipje van de sluier op:

‘As the leaders developed the plan, they felt they owned it. That was crucial for adoption.’

Vereiste voor directeuren
De auteurs voorspellen overigens dat basisvaardigheden op het gebied van social media snel een vereiste voor directiefuncties zullen zijn. ‘Een zichtbare en benaderbare bestuurder draagt immers onomstotelijk bij aan in- en extern vertrouwen.’ Waarom ze er nu dan nog niet en masse voor kiezen? Een kip-ei-kwestie, zeggen Cheryl en Mark: ‘Directeuren zien de waarde van sociale en interactieve communicatie wel, maar nog niet hoe ze dat in hun dagelijkse werkzaamheden kunnen inpassen. Dit komt doordat ze er geen ervaring mee hebben en ze het als iets extra’s beschouwen.’ Het echtpaar adviseert om te laten zien, of beter nog ervaren, dat dat niet zo hoeft te zijn. Daarbij halen ze het voorbeeld aan van Sandy Carter, Vice President Social Business Evangelism and Sales bij IBM:

‘Wij werken met de directeur van een grote hotelketen, die gewend is om zijn berichten te dicteren. Zijn assistent typt die vervolgens uit. Toen IBM hem vroeg een extern blog te schrijven, werd het de vraag hoe je dicteren en bloggen kunt combineren. Hij wilde niet dat iemand voor hem zou ghostbloggen, dus verwerkte IBM sociale methodes in de manier waarop hij het zelf kan doen. De directeur dicteert nu op zijn iPhone. Daarop spreekt hij in waarover hij het wil hebben en vervolgens maakt een medewerker daar een blogpost van. De directeur leest het na, en publiceert het met een klik op de knop. Zo kan hij bloggen op een manier die bij zijn manier van werken past.’

Nog een paar tips uit het boek:

✔ Zorg dat medewerkers van alle leeftijden, op alle standplaatsen en locaties kennis kunnen nemen van wat er binnen het bedrijf gebeurt. Om te leren, bij te dragen en ambassadeur te zijn. On- en offline. Kies de middelen die daartoe bijdragen. Denk niet alleen aan digitale varianten. Sommige werknemers geven de voorkeur aan een magazine, een teleconferentie, videoberichten, een nieuwsbrief, SMS-jes of fysieke bijeenkomsten.

✔ Denk bij training en updates over richtlijnen en campagnes ook eens aan webinars. Grote kans dat medewerkers wat ze daar leren niet alleen zelf gaan toepassen, maar ook zullen delen met hun collega’s. Bij SouthWest Airlines doen ze dit elk kwartaal. Vergeet niet eveneens trainingen aan te bieden aan directie en management.

Ontdek al doende
Zoals ze bij AT&T zeggen: een echt sociaal merk combineert expertise, cultuur, proces, relaties en vertrouwen. Hoe dat precies werkt, is voor ieder bedrijf verschillend, en ontdek je het beste als je ermee bezig bent. Dus vind je eigen manier. Laat je inspireren door de cases uit het boek van Cheryl en Mark en ontdek al doende wat in het geval van jouw organisatie het beste werkt, en past. Een laatste tip van de auteurs: ‘Onthoud: het werk aan en in een Social Business kan altijd beter en is nooit af.’

Over de sociale medewerker is nog veel meer te vertellen dan in deze post aan de orde komt. Dat ga ik dan ook doen. In deel 2 ga ik in op het onderwerp dat Cheryl en Mark tot de ondertitel van hun boek hebben gemaakt, maar feitelijk onbeantwoord laten: hoe je een bedrijf waarin social zijn nog geen tweede natuur is, kunt helpen daar verandering in te brengen. Immers: waarom zouden medewerkers twitteren, facebooken of bloggen over hun bedrijf als ze er niet trots op zijn?

Credit: FDP