door Edwin Korver
Oxford University en Deloitte voorspellen dat over 5 tot 10 jaar minstens 35% van de huidige banen worden uitgevoerd door slimme bots. Jeremy Howard, data researcher en voormalig directeur van Kaggle, gaat nog verder: deep learning algoritmen zullen binnen vijf jaar zo’n 80% van alle dienstverlenende banen kunnen vervangen.
Of de eliminatie van menselijke arbeid en menselijke intelligentie werkelijk zo snel zal gaan, valt te bezien. Technologische innovatie raast doorgaans door tot op een punt dat het zoveel sociale disruptie veroorzaakt dat mensen massaal in verzet komen. Daarbij is bekend dat innovatiegolven weliswaar oude banen vernietigen, maar tevens een veelvoud aan nieuwe banen doen ontstaan.
Maar voordat we de effecten gaan merken van de technologische vernieuwingsgolf, hebben we nog zeker vijf jaar te maken met stagnerende economische groei. Mede als gevolg van het noodzakelijke uitfaseren van technologie die is ontwikkeld in de vorige eeuw. De vruchten van de transistor-revolutie. De verkopen van pc’s, servers en tablets, ja zelfs smartwatches lopen al enige tijd gestaag terug.
Na jarenlang snijden in de kosten zijn er nog maar weinig bedrijven die durven investeren in échte innovatie. Voor zover ze wel investeren, zijn dit zogeheten ‘sustaining innovations’. Dit is een vorm van productinnovatie wat als doel heeft de product lifecycle en daamee de ‘product lifetime value’ zolang als mogelijk te handhaven. Ofwel, het gaat deze bedrijven bovenal om het verdedigen van marktaandeel.
In een stagnerende markt is focus op productwaarde (lees; marktaandeel) nauwelijks constructief. Door een gemiddeld product te leveren, maken bedrijven de waardepropositie flinterdun. Bij toenemende concurrentie ontstaat een neerwaartse prijsspiraal die vroeg of laat ten koste gaat van kwaliteit en service. De afstand tussen vraag en aanbod neemt nog meer toe en het product verliest aan relevantie.
Waarde van de klant
Voor wie niet wil meegaan in deze slijtageslag, biedt customer-centricity (focus op klantwaarde) veel kansen. In de basis is dit een strategische oriëntatie die is geformuleerd rond het vergroten van een aandeel in de klant. We kijken naar customer lifetime value, ofwel naar de netto opbrengst die een klant genereert over de duur van de relatie.
Customer-centricity wordt vaak geassocieerd met social marketing. Dat is niet helemaal terecht, want in eerste aanleg hoort de keuze voor customer-centricity eerst op strategisch niveau te worden genomen. Maar dat er veel aspecten aan zitten die met name binnen social marketing sterk aanwezig zijn, is niet geheel toevallig.
Onderscheidend
Bij zijn aantreden in 2009, durfde Paul Polman, ceo van Unilever, het aan om meteen het roer om te gooien door per direct te stoppen met periodieke rapportages. Wie korte termijn rendement zoekt, moet maar een ander aandeel kopen, zo hield Polman de aandeelhouders voor. Hij kwam zijn belofte na. Unilever transformeerde in een paar jaar naar een duurzaam bedrijf dat niet langer uitsluitend de aandeelhouders centraal stelt, maar alle stakeholders.
Dit stakeholder-denken vinden we ook terug bij customer-centricity. Om de omzet per klant te verhogen volstaat het niet langer om een gemiddeld product te leveren. Het bedrijf zal empathie moeten tonen voor de echte belangen en behoeften van de klant. Als de klant duurzaamheid belangrijk vindt, dan zal het merk dat dus in zijn ‘verhaal’ moeten betrekken.
Vertrouwen
Vertrouwen is hier het kernbegrip. Dit is de optelsom van alle indrukken die de klant krijgt van het bedrijf, gedurende de gehele customer journey. En die journey stopt niet bij het koopmoment; ook daarna blijven er indrukken meetellen in de perceptie van de klant. Als alles klopt en de totale 'customer experience' pakt positief uit, dan bestaat de kans dat hier een waardevolle relatie uit ontstaat die op termijn tot meer klantwaarde leidt. Daarmee is het doel van de strategie bereikt: het verlengen en verdiepen van de klantrelatie, ofwel customer extension.
Een neveneffect van customer-centricity is dat prijs zelden doorslaggevend is. Coolblue is actief in markten met flinterdunne marges en klantenservice wordt dan al gauw een onbetaalbare luxe. Maar het bedrijf grossiert voortdurend in lovende recensies. Daartoe investeert Coolblue het grootste deel van de winst terug in het verbeteren van de klantbeleving. Winstmaximalisatie op korte termijn is niet het primaire doel, bevestigt ceo Pieter Zwart.
Customer-centricity is niet alleen een strategie in tijden van economische stagnatie, een trouwe klantenkring zorgt dat je versneld kan doorgroeien zo gauw de economie weer aantrekt. Als je dan ook nog eens weet dat het werven van een klant gemiddeld vijf keer zoveel kost als het behouden van een klant, dan is er alle reden om een customer-centrische strategie te omarmen. Let wel: customer-centricity is een uitermate delicaat en veelomvattend proces dat niet alleen draait om vertrouwen en integrale klantbeleving. Het is een proces dat vrijwel de hele organisatie en al haar medewerkers, systemen en processen raakt.
Het CEL-360 model
Na jarenlang customer-centricity te hebben bestudeerd, viel het me op dat er nog geen model bestond wat zo'n integraal klant perspectief beschreef. Een leemte die hoognodig gevuld moest worden. En nu, na drie jaar puzzelen, denken en schuiven, kan ik het resultaat met u delen. (Zie hier)
Het CEL360 (Customer Extension Lifecycle) model geeft een 360-graden klantbeeld en is een krachtig hulpmiddel voor bedrijven die bezig zijn met de invoering van customer-centricity. Het model geeft niet alleen inzicht in condities en emoties tijdens de klantreis, het maakt tevens de onderlinge verwevenheid en afhankelijkheid duidelijk van alle klantgerichte afdelingen.
Rond het model vormen zich inmiddels steeds meer partners, elk vanuit hun eigen invalshoek. Zo zijn er partners die stakeholders (desgewenst anoniem) snel en intensief kunnen betrekken in het transformatieproces. Daarnaast werken we aan een programma om CEL360 Masters op te leiden die bedrijven kunnen adviseren en bijstaan bij de invoering van customer-centricity en indien nodig ook ondersteuning kunnen bieden bij het wegnemen van bottlenecks en doorvoeren van innovaties, bijvoorbeeld indien de kennis daarvoor in huis ontbreekt.
Valkuilen
Naast enorme kansen, zijn er ook een paar risico’s verbonden aan customer-centricity. Zo is het noodzakelijk om een sterk accent te leggen op klanten die voor het bedrijf de meeste waarde genereren. De strategie moet er immers niet toe leiden dat je elke prospect of klant op dezelfde (intensieve) manier gaat behandelen. Het is zaak dat het management hierop stuurt, anders dreigt de organisatie te verdrinken in goede bedoelingen.
Soms ook wordt customer-centricity verward met een tactiek om de productwaarde geleidelijk te verhogen en zo tegemoet te komen aan de wensen van een (steeds kleinere) groep klanten die bereid is meer te betalen. Deze tactiek biedt slechts tijdelijk soelaas. Uiteindelijk zal de klant de toegevoegde waarde niet meer (h)erkennen en heeft dan geen reden meer om trouw te blijven aan de leverancier.
Voor wie oog heeft voor echte behoefte en beleving van de klant, en daar mensen processen en systemen op durft af te stemmen, heeft customer-centricity een kans van slagen. Unilever en Coolblue bewijzen dat het mogelijk is, zelfs bij een stagnerende economie. Laat het CEL360 model hierbij een hulpmiddel zijn. In deze blog deel ik het graag.
Aanvullingen of commentaar om mijn model? Laat het weten in de reacties hieronder!
Edwin Korver is digitaal strateeg, it-consultant en oprichter/eigenaar van Tenfore Associates.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!