Televisieprogramma Zembla schreef gisteren een nieuw hoofdstuk in het dossier UMC Utrecht. De omstreden KNO-arts uit het UMC Utrecht blijkt nu in Engeland zijn nieuwe baan kwijt omdat hij ‘onvoldoende klinische vaardigheden’ heeft. Ook zou er al vanaf het begin van zijn aanstelling in het UMC Utrecht twijfel hebben bestaan over zijn chirurgische vaardigheden, meldt Zembla.
UMC Utrecht slaagt er maar niet in om de spiraal van negatieve aandacht te doorbreken. Het is vooral Zembla dat de organisatie als aangeslagen wild blijft opjagen. Het gevolg is dat het vertrouwen intern en extern niet verbetert en de reputatieschade alsmaar groter wordt. Tijd voor fundamentele verandering voor het te laat is.
Negatieve spiraal
De situatie bij UMC Utrecht is geen uitzondering voor het verloop van crises bij veel andere organisaties. Veelal slagen bestuurders er niet in om de situatie te doorbreken.
Een crisis wordt te vaak beschouwd als een tijdelijk incident. Terwijl het veelal om een probleem gaat met een dieperliggende oorzaak in de bedrijfsvoering. Een crisis kan niet worden opgelost met crisiscommunicatie. Het gaat altijd om leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en gedragsverandering.
Communicatie is slechts ondersteunend aan dat proces. Gaat een organisatie hieraan voorbij dan zal de crisis vaak blijven voortduren en steeds weer nieuwe impulsen krijgt van binnen of buiten de organisatie. Deze negatieve spiraal moet worden doorbroken, want anders zal de crisis zich uiteindelijk ook richten op de persoonlijke reputatie en positie van de bestuurders.
6 lessen voor fundamentele verandering
In algemene zin geldt voor crisismanagement dat de top van de organisatie moet inzetten op zichtbare en fundamentele verandering. Onderstaande lessen zijn daarbij essentieel:
1. Leiderschap
Op de eerste plaats zal de top van de organisatie moeten opstaan en leiderschap moeten tonen. Zij moeten de trekkers en het gezicht zijn van de beoogde verandering. Daarvoor is een duidelijke visie nodig en een scherpe stip op de horizon waar de organisatie heen moet. Dat mag niet blijven bij woorden. Het gaat vooral om voorbeeldgedrag en een ijzeren wil om de organisatie te leiden door deze lastige fase naar de beoogde nieuwe positie. Daarin zal de top afwijking van de beoogde weg onder geen beding mogen gedogen. Bovendien is (periodieke) zelfreflectie en beoordeling van raad van bestuur en raad van toezicht noodzakelijk om vast te stellen of bestuur en toezicht in staat zijn de beoogde verandering te kunnen realiseren.
2. Opruimen van excessen
Bouwen aan herstel is alleen mogelijk als de wortels van het kwaad zijn verwijderd. De top zal dus niet alleen afstand moeten nemen van excessen, maar de oorzaken hiervoor ook fundamenteel moeten aanpakken en wegnemen. Is het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks. Hier geldt -toepasselijk genoeg- het gezegde 'zachte heelmeesters maken stinkende wonden'. Een schokeffect in de organisatie is daarbij soms vereist om verandering te forceren.
3. Gedrags- en cultuurverandering
Reputatieherstel vergt altijd gedragsverandering. Voor iedereen in de organisatie zal duidelijk gemaakt moeten worden wat de persoonlijke rol en bijdrage moet zijn voor de verandering. Beoogd gedrag moet beloond moeten worden, maar op afwijking zal moeten worden afgerekend. Kortom fundamenteel bouwen aan een cultuur van verbetering.
4. Zichtbare stappen
De weg terug naar boven zal gemarkeerd moeten worden met duidelijke mijlpalen. Daarmee is het mogelijk om successen en voortgang te meten en ook aan iedereen zichtbaar te maken. Zowel binnen als buiten de organisatie. Natuurlijk stimuleert het ‘passend’ vieren van de successen aan het stimuleren en inspireren van de organisatie om die weg te vervolgen.
5. Voorkomen nieuwe crises
Een organisatie die het reputatievet op de botten snel heeft zien verdwijnen is extra kwetsbaar bij nieuwe crises. Het is dus cruciaal dat duidelijk is waar dreigende issues en risico’s liggen die kunnen leiden tot nieuwe crisissituaties. Dat vergt dus een zeer proactief issues- en crisismanagementbeleid, waarin continue aandacht is voor mogelijke nieuwe negatieve inbreuken op de reputatie van de organisatie.
6. Open delen en samenwerken
De organisatie zal open moeten zijn over het proces dat zij doormaakt en daarbij past een kwetsbare houding en dialoog met de omgeving. Betrek de relevante stakeholders actief bij het verbeterproces en laat zien welke dillema’s er zijn voor het bereiken van het beoogde resultaat. Kortom laat zien wat je doet, wat het oplevert en waar het stagneert. En werk met stakeholders samen waar dat toegevoegde waarde biedt.
Lange adem
Het herstel van een impactvolle crisis vergt jaren. Uit onderzoek blijkt dat het vaak wel drie tot vijf jaar duurt voor een organisatie weer is hersteld van een grote crisis. En soms overleven organisaties het helemaal niet.
Reputatieherstel vraagt dus om een lange adem en gestaag bouwen aan het vertrouwen van de omgeving. En dat proces zal in de praktijk met horten en stoten verlopen. Het vergt continue aandacht, inspanning en investering. En bovendien consistentie in de benadering. Daar kunnen organisaties die in het verleden al wel eens in de positie van UMC Utrecht zijn geweest over meepraten.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!