10x meer effect met customer journeys

Customer journey trajecten leveren een inspirerend plaatje van hoe de klantervaring er uit zou moeten zien. Vaak het paradepaardje van Marketing. En dat is precies het probleem, want de realisatie van al die ideeën ligt voor een groot deel buiten hun invloedssfeer. Talloze cases laten zien: 10* meer effect uit customer journey trajecten als het (re)design van de employee journey een integraal onderdeel van de aanpak is.

Voordelen van een customer journey
Het belangrijkste voordeel van de customer journey als methode is dat het de ervaring van klanten in beeld brengt over alle beschikbare ‘touchpoints’ (internet, telefoon, winkel, marketingcommunicatie etc.). Want klanten gebruiken kanalen door elkaar, terwijl bedrijven vaak in kanalen zijn georganiseerd. Customer journey mapping maakt de tekortkomingen inzichtelijk. De methode werkt intuïtief en is daarmee bruikbaar om medewerkers te betrekken en te motiveren.

Waarom customer journeytrajecten soms maar weinig opleveren
De marketingdiscipline heeft vaak een trekkersrol bij het (re)design van de customer journey. Logisch, want als geen ander zijn het de marketeers die op zoek zijn naar onderscheidende proposities, minder churn en een hogere NPS. Probleem is echter dat het callcenter dat de klanten te woord staat vaak een andere directeur rapporteert, die niet op NPS maar op costs per call stuurt. En dat de IT-afdeling bepaald niet zit te wachten op weer een Request for Change, omdat de customer journey zo nodig moet worden opgepoetst. En dat bij de kick off van het customer journey traject men vergeten was de HR-afdeling uit te nodigen, die bij de implementatie nog wel eens van groot belang zou kunnen blijken.

Het gevolg: de customer journey map is een mooie plaat met talloze verbeterideeën, maar de collega’s van andere afdelingen hebben er weinig mee en snappen hem maar voor de helft.  Hooguit worden enkele ‘quick wins’ gerealiseerd, want ja, echte verbeteringen zitten natuurlijk in niemands budget.

Zo voorkom je dat je customer journey in de la verdwijnt
De remedie tegen een mooi plan waar niets van terecht komt bestaat uit twee delen:
1. Werk altijd met een multidisciplinair team dat steun heeft van de top, tenminste op het niveau waar de verschillende betrokken disciplines bij elkaar komen.
2. Ontwerp niet alleen een customer journey, maar maak het (re)design van de employee journey integraal onderdeel van de aanpak.

Employee journey is interne doorvertaling van customer journey
De employee journey is de interne doorvertaling van de customer journey en geeft weer hoe medewerkers de customer journey kunnen waarmaken. Hoewel de term  ‘employee journey’ niet zo vaak wordt gebruikt, is deze definitie anders dan de gangbare definities, waarbij de employee journey bijna zonder uitzondering wordt gebruikt in een HR-context. Wij bedoelen met employee journey: alles wat intern nodig is om de customer journey waar te maken.

Wie nog twijfelt aan het nut van de employee journey kan dit blog verder lezen maar raad ik zeker ook aan een fragment van Undercover Boss te bekijken. Altijd leuk hoewel het thema steeds hetzelfde is: de CEO komt er achter dat het voor medewerkers wel erg moeilijk is om de belofte aan klanten iedere dag weer waar te maken. De CEO-frontliner gap in een paar minuten (inclusief feel good the American way).

De ideale employee journey: 4 kenmerken
Er is een simpele methode om er achter te komen of de customer journey binnen de hele organisatie leeft. Kom achter je bureau vandaan en praat eens met de mensen die het iedere dag moeten waarmaken. Als de customer journey is doorvertaald naar de employee journey, dan hoor je dit soort geluiden:*

1. “Klantbeleving, dat is mijn verantwoordelijkheid!” (taak-opvatting)
Wie kent ze niet, de medewerkers die zeggen ‘daar ga ik niet over’. Ondertiteling: “Zoek het lekker zelf uit”. Waar de employee journey een feit is, is onverschilligheid een doodzonde. Soms zie je mooie voorbeelden van frontliners die niks hebben met ‘het-staat-niet-in-mijn-functie-omschrijving-vakbondstaal’.  Zie hier hoe een medewerker van het Centraal Beheer- callcenter en passant een bevalling begeleid.

2. “Ik weet hoe ik het verschil kan maken!” (self efficacy)
Je verantwoordelijk voelen voor de klantbeleving is nog iets anders dan daar op een professionele wijze invulling aan geven. Als de customer journey intern goed is door vertaald, weten medewerkers hoe zij de klantbeleving kunnen beïnvloeden, welke interventies effectief zijn. Voorbeeld: weten dat het bij een hypotheekgesprek niet alleen om de financiële techniek gaat, maar dat empathie, gastvrijheid en luisteren minstens zo belangrijk zijn.

3. “Ik ben in staat om het verschil te maken!” (organisatie-facilitatie)
De derde ‘check’ om te beoordelen of de customer journey intern goed is door vertaald, is de vraag of medewerkers ook daadwerkelijk in de positie zijn om het verschil te kunnen maken. Dat betekent veel voor de procesinrichting, de vaardigheden van medewerkers en de aansturing. Empowerment van medewerkers kenmerkt deze dienstverleners. Voorbeeld: ook het kamermeisje bij Ritz Carlton beschikt over een budget van $2.000 per incident voor service recovery en kan zelf beslissen hoe dat te besteden.

4. “Dit is typisch ons merk XYZ!” (internalisatie)
Steeds weer op het hoogste niveau presteren, gaat alleen lukken wanneer het gewenste gedrag past bij het merk, als de hele organisatie dezelfde kant op werkt en het ‘merk-waardige gedrag’ intrinsiek is geworden. Internal branding in de praktijk. Zoals de directeur van IKEA die kostenbewustzijn preekt en zelf het voorbeeld geeft door altijd economy-class te vliegen.

Onderzoeksuitkomst: employee journey is geen overbodige luxe
In eerder onderzoek van flowresulting onder vijf organisaties in vier branches (gemeente, bank, vervoersbedrijf, adviesbureau) bleek dat het uitwerken van de employee journey geen overbodige luxe is. Er wordt laag gescoord op organisatie-facilitatie. Wie ziet hoeveel systemen een bankmedewerker of een after sales manager bij een garage bedrijf moet bedienen, die begrijpt waarom.

Medewerkers geven zich in het onderzoek een relatief hoge score op self efficacy: ze vinden dat ze zelf goed weten wat er moet gebeuren om klanten blij te maken en denken dat ze dat ook kunnen. Dat getuigt in ieder geval van gezond zelfbewustzijn. Het is echter de vraag of het ook terecht is. In veel NPS-onderzoeken komen we tegen dat de drivers voor NPS vaak anders zijn dan medewerkers zelf denken. Voorbeeld: in een team hypotheekadviseurs was de verwachting dat de inhoudelijke topspecialist de hoogste NPS zou hebben. Niets bleek minder waar. De adviseur met (veruit) de hoogste NPS was niet de ultieme vakspecialist, maar de adviseur die klanten op hun gemak stelt, uitblinkt in inlevingsvermogen en afspraken punctueel nakomt. De les: soms denken medewerkers dat ze inzicht hebben in de drivers van klanttevredenheid, maar het zou zomaar kunnen dat de werkelijkheid anders i

Het onderzoek leverde ook een opvallend lage score op voor taakopvatting: medewerkers zien klanttevredenheid lang niet altijd als hun verantwoordelijkheid. Slechts 35% van de buschauffeurs was het eens met de stelling dat ze vanuit de organisatie voldoende worden geprikkeld om het beste voor de klant te leveren. Het is niet zo moeilijk een lijstje te maken van bedrijven met vergelijkbare scores. Hier ligt een belangrijke taak voor leidinggevenden om hun medewerkers te inspireren tot excellente dienstverlening.

* Noot: de vier kenmerken van de ideale customer journey zijn gebaseerd op een eerdere publicatie 

Marc Westeneng is partner en en mede-oprichter van flowresulting, adviesbureau voor Marketing en Strategie.