Interbrand Top100: ‘Nederlandse merkeigenaren blijven achter bij de concurrentie’

Voor Interbrand is het natuurlijk een prachtig marketingvehikel. Je maakt een lijst van de 100 beste merken, gebaseerd op je eigen adviespraktijk en krijgt vervolgens volop telefoontjes van marketeers die willen weten hoe ze hoger op de lijst komen. De combinatie van financiële waarde en merkkracht kan in tijden van crisis ook wel wat meer aandacht gebruiken.

Kortom: het is herfst en dus weer tijd voor de Interbrand Top 100. In de Top5 verandert er al jaren niets, de nieuwe directeur van Interbrand in Nederland focust dan ook liever op de Nederlandse merken in die lijst.

Dat zijn er maar twee, dus dat is ook een kort verhaal. Alleen Philips stelt nog iets voor en Shell is er ook nog, maar dat merk zit al jaren in de kelder van de lijst. Tijd voor een paar vragen aan Josh Feldmeth (37), die sinds 1 september Interbrand Amsterdam leidt. Daarmee neemt hij de taken van Sabine Müller over. Müller heeft de branding consultancy na 12 jaar verlaten ‘voor een nieuwe uitdaging’.

Feldsmeth (foto boven) moet Interbrand in Nederland meer profiel gaan geven. Hij behoort in ieder geval tot de absolute top van Interbrand qua merkkennis&analyse. Hij komt van Interbrand in Zurich.

De Top100 lijkt een beetje een statische lijst…

Feldmeth: ‘Nee, juist niet. Misschien is de top5 wel gelijk aan die van vorig jaar, maar daaronder verandert er heel veel. Het is een erg dramatisch jaar geweest. Wij hebben het idee dat er nu juist meer is veranderd dan in de afgelopen tien jaar.

‘Met name de financials zijn erg gezakt. Daar is het echt mass destruction of value. De Zwitserse bank UBS is de helft van zijn merkwaarde verloren. Citibank ook 49 procent. Morgan Stanley verloor ruim een kwart. HSBC ook een vijfde. ING viel helemaal uit de lijst. In een jaar tijd. Dat zijn miljarden aan verloren merkwaarde.’

Ja, nou en?

‘Daar zit een verhaal achter. Ze verloren ook het contact met hun klanten. Ze kunnen hun klanten niet geven wat ze willen in tijden van crisis. Aan de andere kant zie je ook merken die gewoon sterk blijven en zelfs sterker worden: McDonald’s doet het goed. H&M, Gillette en Kellogg’s groeien gewoon. Nu! In tijden van crisis! Ikea groeit 10 procent in merkwaarde, ook al hebben mensen minder geld en zijn ze kritischer over hun aankopen.’

Hoe verklaar je de successen?

‘Helderheid. Ikea is glashelder over waar het merk voor staat en weet dat ook heel goed uit te dragen. Het personeel ademt Ikea. Het laatste jaar zijn consumenten echt veranderd. Ze overwegen hun keuzes als nooit te voren. Ze denken overal over na. Veel automatismen zijn doorbroken. Dan komen er nieuwe criteria in beeld. Ze kijken of je betrouwbaar bent. Of je doet wat je zegt dat je doet. En je moet dan heel helder zijn tegen consumenten waar je voor staat. Ikea doet twee dingen heel goed: het heeft een heel sterke functionele value based proposition. De spullen doen het, ze zijn niet duur en ze zien er goed uit. Maar Ikea weet ook te connecten met de emotionele kant van consumenten. Het is authentiek, betrouwbaar en dichtbij.’

Is dat de oplossing? Helder zijn in waar je voor staat en value for money bieden?

‘Je moet value bieden. Merken maken beloften. En als je daarop niet kunt leveren, dan zak je door het ijs. Consumenten rekenen merken genadeloos af. People will walk. Merken die luisteren naar consumenten en hen serieus nemen en met ze mee gaan, doen het goed.’

Maar dat is toch van alle tijden…

‘Consumenten zijn echt veranderd. Fundamenteel. Ze kijken heel anders naar merken en bedrijven dan in het verleden. Ze stellen vragen: “Wat zijn de waarden die je aanhangt? En hoe ga je om met…” Om die brug te bouwen met consumenten is niet makkelijk. Het draait veel meer om dialoog en participatie.

‘Ik ga niet meer lineair naar een winkel om iets van dat bedrijf te kopen. Ik praat nu met mijn vrienden en met anderen en toets of een merk voldoet aan de criteria die ik hanteer. Ik vraag me af of ik wel een relatie met dat merk wil.’

En de Nederlandse merken…

‘ING viel uit de lijst. Nu zijn er nog maar twee merken over: Philips en Shell. We doen dit al tien jaar en in 2005 was het hoogtepunt van de Nederlandse merken: toen zaten er vier in. Philips, Shell, ING en Heineken.

'Wat erg opvalt: in de laatste vijf jaar is de waarde van de Nederlandse merken op de lijst gedaald met 22 procent. In diezelfde periode is de algemene teneur dat de waarde van merken steeg met gemiddeld 13 procent. En alle Europese merken hebben het beter gedaan dan die 13 procent. Ze outperformen de Nederlandse merken allemaal. Dus er is wel wat aan de hand in Nederland.'

‘Merkeigenaren blijven in Nederland achter bij de concurrentie. Alleen Philips is een uitzondering. Als je naar onze lijst kijkt doen Nederlandse marketeers het niet zo goed.’

Waarom is Philips een uitzondering?

‘Dat is een voorbeeld hoe je merkwaarde kunt laten groeien. Ze hebben een helder idee wie ze zijn. Als je Philips-mensen wakker maakt en vraagt waar het merk voor staat, dan geven ze een eenduidig antwoord. Dat is simplicity.

‘Daarnaast hebben ze een commitment gemaakt. Ze begrijpen nu waar hun merk geografisch sterk is, maar ook in welke categorieën en waar in het customer decision process hun merk nog aandacht behoeft. Ze hebben werk gemaakt van accountability en transparantie om inzicht te krijgen hoe een merk werkt. Ze weten waar ze moeten investeren en waar niet. Dat doen ze heel serieus. Als ze iets willen overnemen dan kijken ze naar de merkwaarden. Een mogelijke investering in China zetten ze af tegen een investering hier, en dan kijken ze waar het merk het meeste profijt heeft. Ze hebben het allemaal helder gemaakt en iedereen in het bedrijf weet het ook.'

En je moet veel investeren…

‘Nee, je moet je merkinvestering alleen behandelen als een investeringsbeslissing. Het merk is een business asset en dat zet je af tegen je andere business assets. Dan kun je uitrekenen waar je het best je geld kunt investeren. Waar het rendement het hoogst is. Dan merk je dat een investering in het merk vaak een goede investering is. Met een lager risico en een hogere marge dan andere investeringen. Maar je moet dat wel hardmaken. Dan pas kun je ook met een CFO praten over de investeringen in je merk.’

En hoe zit het dan met Shell?

‘Ja, goede vraag. Ze zijn een succesvol bedrijf. Maken winst. Maar de vraag is wat Shell gaat doen in de naaste toekomst. In tegenstelling tot BP is Shell niet zo helder. BP is veel duidelijker over wat het wil zijn en hoe het zijn rol in de toekomst ziet. Shell doet dat niet. Althans; consumenten zien het niet.’

Wat is eigenlijk de waarde van deze lijst?

‘Mensen willen altijd weten waar ze staan. Ze willen zich vergelijken met anderen. Maar het belangrijkste is toch dat deze lijst marketeers het alibi geeft om de kamer van de CEO en CFO binnen te lopen en te zeggen: “Ik zit hier niet uw geld te verspillen, maar help echt mee om een mooie business te bouwen. Ik schep economische waarde.” Bedrijven met sterke merken doen het gewoon beter. De lijst verschaft marketeers credibility in de boardroom.’

Is door de crisis de rol van het merk niet juist aan het verzwakken?

‘Nee. De rol van het merk als motor van winst en waarde neemt juist toe. Dus marketeers zijn belangrijker dan ooit. Ja, er wordt gesneden in marketingbudgetten, maar tegelijkertijd is reputatie belangrijker dan ooit. Consumenten letten er meer dan ooit op.
‘De credibility van een onderneming is belangrijker dan ooit eerder in de recente geschiedenis. En marketeers met hun merken spelen daar een cruciale rol, want de relatie met klanten is cruciaal. Er zijn tal van ondernemingen die back to basics gaan en consumenten weer voorop zetten. Kijk bijvoorbeeld naar de financials. Ze bellen ons de laatste 1,5 jaar echt plat, want ze moeten hun band met de consument herstellen. Dus het merk staat weer hoog op de agenda.
’
Harley Davidson is ook maar liefst 43 procent in waarde gedaald. Wat is daar gebeurd?

‘Er speelt een korte en een lange termijn issue. De korte termijn is dat de aanschaf van een Harley Davidson motor een extraatje is. Een luxe ding. Veel mensen in de VS hebben daar momenteel geen ruimte voor.
‘De lange termijn issue is dat ze het contact verloren hebben met de groep mannen waar ze zich altijd op richtten. Die mannen veranderen ook, hebben andere verlangens en behoeften. Dat inzicht in de mannelijke doelgroep, wat hen drijft en hoe ze aan te spreken, is Harley Davidson kwijt. Gillette is er juist wel in geslaagd in contact te komen en te blijven met die mannen. Ze hebben wel die diepe inzichten.’

Een aantal fmcg-bedrijven, zoals Kellogg’s, doet het juist weer goed…

‘Ja, dat is opmerkelijk. Hun grondstoffen stijgen in prijs en hun prijs is premium. Toch weten ze hun merkwaarde te laten groeien. Omdat ze contact hebben met hun consumenten en duidelijk laten zien waar ze voor staan. Ze innoveren en investeren, ook in deze tijden.’