Ragnetti worstelt in het begin, maar doet het kennelijk goed (hij geeft in ieder geval een antwoord op de vraag: waar staat Philips nu echt voor?) en krijgt na een jaar ook een divisie onder zijn hoede. Het is DAP, de divisie van de koffiezetters, strijkijzers en scheerapparaten, maar ook met het meeste marketingbloed.Het is ook om hem wat meer gewicht te geven in de strijd met de critici, die moeite hebben met de flamboyante én dwingende man van buiten.
De man die DAP eerder leidde, Ad Veenhof, had in 2003 in Tijdschrift voor Marketing al gezegd: ‘Dat we een hogere marge hebben dan licht, vinden de heren daar toch wel heel boeiend. Ik zeg altijd: als het je lukt om met scheerapparaten, tandenborstels, stofzuigers en koffieapparaten 6 tot 10 procent per jaar te groeien, dan maakt niemand mij wijs dat het met andere producten niet zou kunnen.’ Hij vindt dat de rest van Philips nog iets van hem kan leren, en dat hij niet zit te wachten op bemoeienis van het hoofdkantoor.
Veenhof zegt onomwonden dat Ragnetti elders moet zijn en niet bij hem als het aankomt op het marketingevangelie verspreiden: ‘We willen de paraplu van het Philips-merk sterker maken. Dat is een hele zware klus, maar ik denk dat Ragnetti iets minder bij ons langskomt en iets meer bij de anderen. Op marketinggebied lopen wij voorop.’
Dat geeft aan hoe het verticale denken nog houvast had. Daartegenover wordt het idee van de top gezet: er moet één Philips komen. Met één uitstraling en producten die dat merk ondersteunen.
Het tweede gesprek, zomer 2005.
Het tweede gesprek met Ragnetti vindt plaats in de zomer van 2005. Ragnetti was dan nog CMO, maar was ook net benoemd tot CEO van Philips DAP.
Zijn Amersfoortse DAP-kantoor is een stuk minder ruim en chic dan wat hij heeft in Amsterdam. Hij kijkt nu uit op het station van Amersfoort en dat is wat anders dan het weidse uitzicht uit de Breitner-toren in Amsterdam. Meer provincie en minder raad van bestuur.
Hij is minder losjes dan een jaar geleden toen hij met TvM sprak over het merk Philips en de bouwstenen onthulde van de Sense & Simplicity campagne, die in de tweede helft van 2004 begon. ‘Mijn prioriteiten liggen nu wat minder bij marketing’, zegt hij fijntjes. Maar ook: ‘Het is erg exciting.’
Wat betekent uw overstap voor de marketing binnen Philips?
‘De omstandigheden zijn veranderd in de laatste twee jaar. De baan van CMO is anders dan twee jaar geleden. Toen was er minder acceptatie binnen de onderneming over de rol van marketing. Ik moest mezelf bewijzen en de organisatie rondom mij was niet zo gefocust en sterk als hij nu is.
‘Marketing heeft nu een plek en meer credibility binnen Philips. En ik heb beter opgeleide mensen met meer ruimte binnen hun organisatie. Ik kan me daardoor wat meer losmaken van de marketingoperatie.
‘De rol van de CEO van de divisie is ook veranderd. Tot een paar jaar geleden had de CEO van DAP niet zo veel contact met Amsterdam. Nu ligt 20 tot 30 procent van mijn taak als baas van DAP in Amsterdam. Ik moet me ook bezighouden met het grotere Philips.’
Dus Philips heeft nu al geen fulltime CMO meer nodig?
‘Dat is het verkeerde uitgangspunt. Het is niet zo dat we marketing niet meer belangrijk vinden en dus geen fulltime CMO nodig hebben. Het is omgekeerd: omdat we marketing zo belangrijk vinden, geven we de CMO een operationele verantwoordelijkheid. Dat geeft de CMO veel meer credibility.
‘Het zorgt voor een versnelling van de transformatie. Het is op de langere termijn a great move. Vraag het maar aan iemand binnen Philips. Iedereen zal zeggen dat marketing belangrijker is geworden.’
Zou marketing niet nog belangrijker zijn als de CMO in de raad van bestuur zou zitten, naast de Chief Technical Officer en the Chief Financial Officer?
‘Niet op dit moment, misschien over vier jaar.Waarom heb je een CTO of een CFO op die plek zitten? Omdat de technologische en de financiële functies binnen de organisatie veel meer mature zijn dan marketing. Ik moet nog steeds in de loopgraven staan en meevechten.’
Waar ligt uw aandacht in de komende tijd?
‘We moeten consistent en agressief zijn in de simplificatie van Philips. Dat geldt voor de komende 12 maanden, maar ook voor de komende 12 jaar. We moeten simplicity claimen en waarmaken in alles wat we doen. Dat stopt niet meer. Daarnaast focussen we op twee zaken. We moeten value propositions ontwikkelen. Elk nieuw initiatief binnen Philips zou op dat principe moeten zijn gebaseerd.’
Wat is een value proposition?
‘Dat is een propositie gebaseerd op een valide gebruikersinzicht. Een diep inzicht in wat consumenten en gebruikers drijft dient de kern van je propositie te zijn. Dat moet bij ons nog echt gebruik worden. Bij de meeste technologiebedrijven is dat niet het geval. Bij fmcg is dat wel een standaardprocedure, maar bij ons en vele anderen niet.
‘Ten tweede wil ik marketingplanning voor de middellange termijn gaan aanpakken. Als we iets lanceren dan hebben we wel een plan, maar geen standaarden. Zodat het niet overal aan dezelfde criteria voldoet. In een marketingplan horen financiële gegevens, marktanalyses en aandacht voor de value proposition.
‘Het verschil met andere technologiebedrijven zou dan zijn dat wij drie tot vijf jaar vooruit kijken en dat we een holistisch beeld hebben van hoe we de markt op gaan. Tot nu toe kijken we als we een nieuwe lijn van producten lanceren, niet verder dan tien tot 18 maanden. We hebben bijvoorbeeld geen plan om van een mp3-speler een iPod te maken.’
Maar bent u dan in staat om Apple te verslaan?
‘Ik heb geen kritiek op Apple, maar wil de zaken wel in een context plaatsen. Apple's omzet is een héél erg klein deel van de omzet van Philips. Apple heeft de laatste 20 jaar geld verloren en nu verdienen ze iets, omdat ze een succesvol product hebben dat bedacht is door één man. Zet eens een stapje terug: ze hebben geen proces dat zoiets vaker laat gebeuren. In deze industrie heeft niemand een proces en niemand verdient geld.
‘Dus ik zoek daar wel naar en hoop daarmee onderscheid te maken. Ik zoek naar een proces waarbij je potentiële innovaties ook echte relevante innovaties worden. De iPod hadden we hier in technologie al vijf jaar in huis voordat Apple er mee kwam.
‘Er zit echt niets nieuws in een iPod. Zij hebben er alleen een icon brand van gemaakt in drie, vier jaar tijd. Het is heel geleidelijk gegaan. Je investeert in het begin heel erg fors en verdient dus niet veel. Daar nemen wij de tijd niet voor. Wij denken in veel kortere periodes én in volume. Dat is ook normaal in deze industrie. Ik wil daar echter anders naar kijken. Zodat we wel van een mp3-speler een iPod kunnen maken.’
Marketing als professie loopt achter bij de technologische ontwikkelingen. Veel marketeers leven ook in een wereld van control en niet in een wereld van creatie.
‘Dat laatste raakt me wel. Ik ben lid van M50, dat is een topclub van CMO's in de VS, die twee keer per jaar achter gesloten deuren praat over marketing. De rol van de verbeelding in marketing spreekt me erg aan en ik heb erg gepusht om het daar op de agenda te krijgen. Ik denk dat marketing leeft van verbeelding.
‘Maar de laatste twee, drie jaar hoor ik alleen maar praten over metrics en return on investment. Het risico bestaat dat marketeers de bean counters van de organisatie worden en hun primaire rol vergeten. We zijn de onvervangbare creatieve link tussen de organisatie en de buitenwereld. Dat verliest men uit het oog en wat betekent dat? Marketeers worden saai.
‘Ze lezen niet en zijn niet nieuwsgierig. Ze gaan niet naar het museum en theater, luisteren niet naar muziek. Ze zijn niet op de hoogte van de trends. Ik zeg het altijd tegen jonge marketeers: ontwikkel jezelf en lees die boeken!
‘Alles wat je weet helpt je. Je bent het oog van de organisatie. Ik vroeg de marketeers hier wie van hen WallPaper kent. Niemand! Hoe kun je marketeer zijn bij een internationaal bedrijf en zo'n trendy tijdschrift en designicoon niet kennen? Dat begrijp ik niet.’
Hoe kunnen we marketeers minder risicomijdend maken?
‘Op dit moment zijn marketeers vooral terrified. In de VS is de gemiddelde levensduur van een CMO minder dan 24 maanden. Dat komt vooral omdat de CMO de zondebok is geworden van alle problemen die de CEO heeft. Elke CEO die niet levert wat hij beloofde, ontslaat meteen de CMO. In Europa is het minder heftig, maar er is veel spanning. Risico's nemen staat niet hoog op de agenda. De marketingprofessie moet nu vooral de kwaliteiten voeden die de marketeer aanzet tot educated, disciplined risk taking.’
Ragnetti (1960) begon op 1 januari 2003 als de eerste chief marketing officer (CMO) in de geschiedenis van Philips. Een functie die hij overigens begin 2008 weer opgaf. Hij werd toen de baas van het bijeengevoegde DAP en Consumer Electronics tot Consumer Lifestyle. Dat was naast licht en medische apparatuur een van de drie overgebleven divisies.
De verschillende divisies hebben rond 2003/4 al hun eigen CMO benoemd, maar Gerard Kleisterlee besloot in 2002 dat er ook een moest komen op het hoogste niveau. Een headhunter zocht en vond een jonge marketeer in Italië met veel internationale ervaring.
Ragnetti begon in 1987 bij Procter&Gamble, ging daarna naar Benckiser (bekend van het merk Calgon) en kwam in 1998 bij Telecom Italia terecht.
Op 1 september 2010 stapt hij op bij Philips.
Morgen het laatste deel van deze serie.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!