Binnen de reclamewereld is niemand beroemder dan Sir Martin Sorrell. Maar je doet hem geen plezier daar al te veel nadruk op te leggen, zo blijkt tijdens het interview met de oprichter en eigenaar van het kersverse label S4 Capital. Logisch, want de schaduwkant van de roem leerde Sorrell eerder dit jaar kennen toen hij onder grote media-aandacht moest vertrekken bij het door hem opgerichte WPP, de groep met bureaumerken als Kantar, Ogilvy & Mather, Hill & Knowlton, Mindshare en J. Walter Thompson.
Al tijden werd gespeculeerd wanneer de 73-jarige Sorrell het bedrijf, dat onder druk stond, zou verlaten en wie hem zou opvolgen. Het in het paasweekend uitgelekt bericht over een extern onderzoek naar ‘persoonlijk wangedrag en misbruik van bedrijfsmiddelen’ kwam desondanks onverwacht. De vertrekdeal, dichtgetimmerd met non-disclosure agreements, volgde snel waardoor het WPP-doek na bijna 33 jaar voor Sorrell viel.
We spreken Sir Martin en MediaMonks-oprichter Victor Knaap in het Amsterdamse SoHo House, twee maanden nadat de verrassende fusiedeal tussen S4 en MediaMonks [zie kader] werd gesloten en enkele weken voor de geruisloze beursgang naar de London Stock Exchange. Sorrell is relaxed, bij tijd en wijle fel en getergd, maar vooral scherp.
Van nul tot twintig miljard
In tegenstelling tot iconen als Bill Bernbach en David Ogilvy is Sorrell geen veelgeciteerde reclamemaker; hij is vooral boegbeeld van de verzakelijking van het reclamevak. Als iemand weet hoe je geld verdient aan reclame en media en vooral hoe je geld maakt met geld, dan is het Sorrell. ‘Ik weet niet wat het is, beroemd. Ja, ik heb een bedrijf opgebouwd van nul tot twintig miljard dollar.’
Sorrell begint met S4 Capital op zijn 73ste wederom aan een nieuwe fase in zijn reclamecarrière. Hij begon in 1976 als CFO bij Saatchi & Saatchi en nam in 1985 een belang in Wire & Plastic Products, een lege vennootschap die hij ombouwde tot de grootste reclameholding ter wereld. ‘Ik begin met S4 dus voor de derde keer, god weet voor hoe lang. Als de take-out uiteindelijk is dat ik goed ben in navigeren daar waar de industrie naartoe gaat, dan ben ik blij. Ik wil niet bekend staan als beroemdheid, maar vooral als iemand die de grote veranderingen - internationalisering en de technologie-evolutie - heeft doorstaan en kansen heeft benut.’
Ten aanval
Terug naar zijn vertrek bij WPP. Het onderzoek dat naar Sorrell was ingesteld ging dus over wangedrag. Details over de uitkomst zijn nooit vrijgegeven. Alle vragen erover mogen worden gesteld, maar verwacht van Sorrell geen onthullingen. Niet alleen omdat hij moet verwijzen naar de nda’s, maar ook omdat hij van de communicatieschool ‘de aanval is de beste verdediging’ is.
Sinds Cannes gaat het niet meer over de vraag of hij nu wel of geen bedrijfsgeld uitgaf aan prostituees of andere ongeoorloofde zaken. Het gaat over hoe schandalig het is dat het bericht over het onderzoek naar zijn persoon is uitgelekt en het feit dat daar nog geen onderzoek naar is ingesteld.
‘Ik ben natuurlijk ongelukkig met de omstandigheden waaronder ik ben vertrokken, daar zal ik geen doekjes om winden. Alle beschuldigingen heb ik altijd ontkend. Wat vooral zeer onbevredigend en verrassend was voor mij was het lek op directieniveau. Voor zover ik weet is daar nog geen onderzoek naar ingesteld en dat zou wel moeten, vind ik. Ze spreken zelf over eerlijk handelen, dat is hier niet gebeurd. Dus er hangt wel iets triests omheen. Het blijft het bedrijf dat ik van scratch heb opgebouwd. Samen met anderen, maar het was mijn baby. Ik denk dat ze bij WPP de afgelopen vijf maanden hebben verdaan aan verkeerde beslissingen. Dat zit me niet lekker.’
Strijd
De animositeit tussen WPP en S4 wordt snel na zijn vertrek groter als het Nederlandse MediaMonks van Victor Knaap en Wesley ter Haar de inzet wordt van een strijd tussen WPP en S4 op het scherp van de snede. Over en weer beschuldigen de partijen elkaar van oneerlijk handelen. Sorrell zou zich niet aan de met WPP gesloten deal hebben gehouden omdat hij op de hoogte was van WPP’s interesse in MediaMonks. Hij loopt hierdoor mogelijk miljoenen van zijn vertrekpremie mis. Sorrell zegt op zijn beurt dat WPP zijn comeback bewust probeert te torpederen.
Wat in de berichtgeving onderbelicht bleef, is dat MediaMonks de beslissende stem had. Knaap en Ter Haar waren geen speelbal in een vijandige overnamestrijd, maar namen zelf het initiatief. Een aantal jaar geleden nam private equity-fonds Bencis al een minderheidsaandeel in het productiebedrijf om de internationale expansie mogelijk te maken (inmiddels 750 medewerkers in 11 landen, en klanten als Amazon, Google, Shell, Johnson & Johnson). Dit jaar gingen de aandeelhouders met WPP, Accenture en private equity-partij Inflexion in gesprek over de volgende stap.
Sorrell: ‘We hebben elkaar ooit ontmoet via een wederzijds contact bij McKinsey. Die raadde MediaMonks aan als businessmogelijkheid. Inflexion mailde mij na mijn vertrek bij WPP of ik kon helpen bij een transactie, het bleek over MediaMonks te gaan. Met instemming van Inflexion hebben we gebeld. De controverse gaat over of ik van de gesprekken met WPP wist voordat ik me erin mengde, maar daar was geen sprake van. WPP heeft de transactie proberen te blokkeren terwijl de gesprekken met Victor en Wesley nog gaande waren. De basis van hun zaak is op z’n zachts gezegd nogal wankel. WPP wist precies wanneer ik betrokken raakte, ik heb Andrew Scott and Mark Read (directieleden WPP, red.) in de cc gezet.’
Sorrell: ‘WPP heeft al verschillende belangen op het gebied van creatieve productie, misschien niet zo goed als MediaMonks, maar toch. Ik denk dat zij bewust geprobeerd hebben het proces te frustreren. Het is ze alleen niet gelukt. Er was voor WPP geen goede reden om MediaMonks te willen kopen. Zij hebben echt fundamentelere problemen op te lossen. MediaMonks is voor hen een pinda, voor ons een kokosnoot.’
Knaap: ‘Officieel wist niemand wie in de race was. Dat was ook niet in ons belang.’
Sorrell: ‘Het plan voor S4 is altijd als volgt geweest: focus op de gebieden van content, data & analytics en digital mediaplanning & buying. Puur vanuit digital. MediaMonks vertegenwoordigt de digital content, de andere twee poten van de driepotige stoel volgen. Er gaat nog zoveel disruptie plaatsvinden binnen deze industrie. MediaMonks is een goede basis en die gaan we eerst internationaal sterker maken in Duitsland, India, Japan, een paar belangrijke markten.’
Sorrell: ‘Beide. MediaMonks heeft al een fantastische klantenlijst en die moet worden verbreed en vooral ook verdiept. De grootste klant doet tien procent, dus er is ruimte voor verdieping van de relaties. De klanten zijn ook trouw. Een vraag is: hoe kunnen we de toplevel-toegang die we hebben converteren in termen van digitale transformatie en disruptie?’
Sorrell: ‘Media schrijven inderdaad dat deze visie het tegenovergestelde is van wat ik bij WPP deed. Dat is niet zo. We komen uit een andere tijd waarin we nooit direct in competitie met Deloitte of Accenture zijn geweest. Zij kwamen altijd binnen op een hoger niveau. In de dagen van craft spraken wij niet over digitale disruptie, we zaten met Unilever-baas Keith Weed te praten over het zero-based budgetting-programma dat een consultant hem voor veel geld had verkocht. WPP was helemaal niet in de positie om zo’n programma te bedenken of verkopen.’
Sorrell: ‘De strategie is dus de focus op de drie poten van de stoel met daaronder de belofte dat we sneller, beter en goedkoper zijn dan de anderen. Organisatorisch betekent het: één bedrijf, één P&L.’
Knaap: ‘De deal is half aandelen, half cash. Alles wat we met anderen doen zullen we volgens dezelfde structuur inrichten. We zoeken naar no-earn-out-ondernemers. Iedereen die gewoon wil verkopen is niet interessant en partijen die zichzelf willen oppompen voor een deal ook niet. We zijn alleen geïnteresseerd in ondernemers die het S4/MediaMonks-verhaal omarmen. Die de visie hebben dat als zij hun data of media-expertise inbrengen, dat bijdraagt aan het grote geheel.’
Sorrell: ‘Klanten hebben het over het ontwikkelen van hun inkoopkracht en insourcen van content, dat is prima, daar kunnen we bij helpen. Uiteindelijk moeten ook zij hun teamstructuur veranderen en de silo’s slechten. Inhouse bureaus zijn niet makkelijk te onderhouden, in termen van technologie en talent, omdat ze vaak binnen één categorie zitten. Wat MediaMonks nu doet is content maken door alle media heen, van tv tot social. De efficiency is enorm.’
Sorrell: ‘Het transparantie-ding is nog niet bewezen. Er is nog nooit een specifieke aantijging bewezen.’
Sorrell: ‘Alleen Dominique Delport van Havas heeft in Ad Age een keer verwezen naar “administratieve fouten”. Ik ben me niet bewust van misstanden binnen WPP. De ANA Reports hebben wel veel impact gehad op de perceptie van mensen. Het vak beweegt zich in de richting van data en analytics en ik denk dat we als S4 daarom wel een andere richting zullen kiezen dan gebruikelijk was. Maar ik vind nog steeds dat alle bureaunetwerken sterke. solide media-inkoopbusinesses hebben opgebouwd. Het zijn de drijvende krachten achter de groei geweest.’
‘Excessieve winstgevendheid is inderdaad niet het probleem, zo extreem is het niet. Nu zou ik het waarschijnlijk allemaal transparanter maken. Ik weet nog dat we 24/7 Real Media kochten en Xaxis neerzetten in 2011. Mensen begrijpen, denk ik, niet welke beslissing we toen namen: we hebben alle contracten opengebroken en klanten konden zelf kiezen of ze voor een goedkoper opt-in contract gingen of een duurdere opt-out.
'Een grote administratieve operatie om voor klanten te kunnen inkopen voor prijzen die niet vooraf werden vastgelegd, maar voordeliger waren omdat op schaal werd ingekocht. Wij hebben gehandeld volgens die contracten, dus ik denk dat de beschuldigingen over het ontbreken van transparantie oneerlijk en misplaatst zijn.’
Sorrell zucht en haalt zijn schouders op. ‘Ik vind dat geen eerlijke constatering. Aan klantzijde zitten beschaafde mensen en aan bureauzijde ook. Op het sluiten van dit soort contracten zitten enorme teams. Met de kennis van nu en alle veranderingen in het data-landschap met nepnieuws en Cambridge Analytica zou je het anders inrichten, maar dat was destijds niet aan de orde.’
‘Het is het klassieke verschil tussen het motorbootje en het vliegdekschip. Het vliegdekschip is machtig, maar heeft lang nodig om te keren. De karakteristieken die in deze tijd van technologische ontwikkelingen van belang zijn, zijn agility en reactievermogen. WPP had die flexibiliteit niet. We hadden heus wel bureaus met flexibele structuren, zeer succesvolle ook. Het probleem met legacy-bedrijven is dat je altijd een anker draagt. Van de grote zes – IPG, Publicis, Havas, DentsuAegis, Omnicom en WPP – heeft elke partij zijn plussen en minnen, net als wij.´
‘Naast het ontbreken van schaal: de breedte en diepte op klanten. We hebben een mooie klantenlijst waar vanuit we kunnen bouwen, maar het moet echt breder. Ik denk dat we naar een ebitda van 40-45 miljoen moeten en ik denk dat dit ook mogelijk is. Onze minnen zijn dus overkomelijker dan die van WPP.’
Knaap: ‘De aantrekkingskracht van Amsterdam is goed, het is eigenlijk een microkosmos van het internationale landschap. Met internationale merken, lokale merken, de grote bureaunetwerken en creatieve hotshops. We hebben een interessante start-up community en een aantal unicorns, zoals Adyen en Booking.com.
Wij investeren ook in een paar nieuwe initiatieven rondom coding en vrouwelijk talent. Diversiteit staat hoog op de agenda, niet omdat de wereld erom vraagt, maar omdat we denken dat het beter is voor het bedrijf. We moeten de beste werkomgeving neerzetten; de goede werkplek, de juiste klanten, werk-privébalans. Alles moet kloppen, je kunt niets negeren.
Daarom ben ik ook blij we MediaMonks nog verder kunnen uitbouwen en dat het bedrijf niet is opgeslokt door een groot netwerkbureau. Wesley en ik kunnen ons eigen stempel erop blijven drukken.’
Sorrell (lachend): ‘Een man met een gelimiteerd toekomstperspectief.’
Knaap: ‘Ik heb de afgelopen weken bij Sir Martin een MBA in businessstrategie gevolgd. Hij heeft niet alleen een visie op macro-economie, maar weet die ook terug te brengen naar business. Hij kan alle belangrijke ontwikkelingen binnen categorieën benoemen en vertalen naar business, of het nu koffie, ijs of telecom is. Als Nestlé en Costa samengaan, wat betekent dit dan voor Starbucks? Dat soort gedachtesprongen maakt hij binnen een split second. We gingen dus zeker ook voor de man, je moet chemie hebben bij het sluiten van een deal.’
Sorrell: ‘Een interessante vraag. Als je een bedrijf hebt met 200.000 mensen. dan draait het uiteraard niet om één persoon. Maar je vraagt eigenlijk: wie zorgt er nu voor WPP? Dan moet ik helaas zeggen: niemand. Niemand zorgt zo goed voor een bedrijf als de oprichter. Voor Roberto Quarta, die alles weet van engineering, is het een baan. Mark Read en Andrew Scott werken er allebei al twintig jaar en zouden samen de kans hebben het bedrijf in evenwicht te houden. Ik vind de keuze voor alleen Mark minder sterk.
‘Het oprichten van een bedrijf komt mentaal gezien in de buurt van het krijgen van kinderen. Victor begon zijn bedrijf in een kelder en ik ergens in een lekkend souterrain. Als je zelf een bedrijf begint dan neem je alles persoonlijk, elk succes en elke mislukking. Ieder vertrek van een medewerker doet je iets. Het is zoals de oud-Liverpool-manager Bill Shankly zei: “Voetbal is geen kwestie van leven en dood, het is belangrijker dan dat.”
‘De markt corrigeert je altijd, geloof me, in deze tijd kun je je geen misstappen veroorloven. Klanten veranderen voortdurend, de gemiddelde “levensduur” van een CMO is achttien maanden. Er zijn zoveel uitdagingen; je directe concurrenten, de consultancy’s, de platforms, de mediabedrijven. Dat houdt mij scherp.’
Facts & figures
- De financiële deal die S4 Capital en MediaMonks in juli sloten is bijzonder te noemen omdat er geen earnout werd vastgelegd waarbij de eigenaren na een aantal jaren vertrekken. Victor Knaap en Wesley Ter Haar hebben een aandeel van 13,7% in S4 en Sir Martin Sorrell 18%. Ter Haar en Knaap kregen ieder een aantal miljoen in cash uitgekeerd. Sorrell en Ter Haar en Knaap hebben recht op 15 procent van de groei van S4 Capital als de gemiddelde groei van 6 procent per jaar tot 2023 wordt gehaald.
- S4 Capital staat voor vier generaties Sorrell in het Verenigd Koninkrijk en voor de vier kinderen van Sorrell. Hij heeft drie zoons en een dochter.
- Als zijn opa zijn naam niet had veranderd om antisemitisme uit de weg te gaan, had Sir Martin Sorrell nu Martin Spitzberger geheten.
