Zo maak je inconsistent gedrag van je organisatie bespreekbaar

Door: Bas van Glabbeek

Stel je voor: je bent getrouwd met een vermogende vrouw en jullie besluiten haar bezittingen (veilig) onder te brengen in een holding. Dat geheel laat je regelen door een advocatenkantoor in Panama. Met deze holding koop je vervolgens obligaties bij drie IJslandse banken. De obligaties hebben een geschatte waarde van 500 miljoen IJslandse kronen – het gaat niet slecht met jullie . Geen enkel probleem tot zover.

Hand en tand

Totdat de IJslandse banken failliet gaan.Maar wat een geluk! Je bent als premier van het land zelf verantwoordelijk voor de redding van deze banken. Je verdedigt je land met hand en tand en noemt alle schuldeisers van deze banken “aasgieren die de toekomst en financiële stabiliteit van IJsland in gevaar brengen”. Maar zelf bén je (of je vrouw, daar willen we vanaf zijn) één van die schuldeisers. We voelen allemaal dat hier iets niet klopt. En of de obligaties de beslissingen als premier hebben beïnvloed of niet - het resultaat is duidelijk. De IJslandse bevolking eist je aftreden vanwege belangenverstrengeling. En onder die aanhoudende druk kom je niet uit, je treedt gedwongen af.

Panama Papers
Een extreem voorbeeld? Nee. Het is de praktijk van alledag – in dit geval aan het licht gekomen door de Panama Papers. We worden in de samenleving voortdurend geconfronteerd met inconsistentie in impliciete communicatie, bijvoorbeeld gedrag en processen, ten opzichte van de expliciete boodschap. We interpreteren wat er gezegd wordt gezamenlijk met wat we zien. En die twee dingen kloppen vaak niet met elkaar. We herkennen de inconsistenties allemaal onmiddellijk. Omdat we niet houden van een verschil tussen onze verwachting, ons denkbeeld en de realiteit. Het wordt alleen maar pijnlijker als de uitgebreide expliciete communicatie ver afstaat van de impliciete signalen - dat leidt tot een vermindering van geloofwaardigheid en vertrouwen.

Signalen
Je kunt niet beïnvloeden hoe mensen signalen interpreteren. Niet alleen de bron kan namelijk iets stilzwijgend in de boodschap ‘invouwen’, ook degene die de boodschap interpreteert kan iets ontdekken dat er niet door de communicator is ingestopt. Maar gelukkig kun je wel nadenken over de verschillende signalen die anderen van jou of je organisatie ontvangen. Impliciete communicatie kan vastgepakt worden in de volgende vier onderdelen/clusters:

• Persoonlijk handelen:
  De manier waarop mensen zich gedragen binnen en buiten de organisatie. Zeker voor (in)formele leiders geldt dat het belangrijk is dat ze handelen in overeenstemming met hun boodschap. Denk aan een manager die zijn medewerkers ‘het nieuwe werken’ oplegt maar zelf in een ruim kantoor blijft zitten. Of een manager die warme relaties en samenwerking essentieel vindt, maar je ‘s ochtends niet groet bij binnenkomst.

• De inrichting en sfeer van de fysieke omgeving:
  Hoe je een fysieke ruimte indeelt kan bepaald gedrag stimuleren of inperken. Je kunt uitwisseling tussen afdelingen stimuleren door de koffiehoek op de juiste plek tussen beide afdelingen te positioneren. Een omgeving kan intimideren maar ook op het gemak stellen.

• Beschikbare resources, zoals processen, systemen en beschikbare capaciteit:
  Waarin wordt wel en niet geïnvesteerd, welke hulpmiddelen en mensen zijn beschikbaar, of wie gaat de reorganisatie begeleiden? Denk aan een hogeschool die zichzelf als technisch vooruitstrevend positioneert, maar geen enkele docent maakt gebruik van de vooruitstrevende smartboards. Of denk aan de vele regels bij het indienen van een klacht, die je als klant niet het gevoel geven dat de organisatie toegankelijk of klantvriendelijk is.

• Structuur en sturing:
  Op welke targets worden mensen afgerekend? Zit een projectleider of afdeling hoog of laag in het organogram? Denk bijvoorbeeld aan medewerkers van een callcenter waar klanttevredenheid de belangrijkste waarde is. Maar ze kunnen klanten niet terugbellen en worden alleen afgerekend op de lengte van gesprekken en lengte van de wachtrij.

En al deze factoren worden dan ook nog eens beïnvloed door de historie. Zo kan een marmeren bankgebouw 10 jaar terug betrouwbaarheid uitstralen maar nu als arrogant en gesloten worden beschouwd. De historie kun je niet veranderen, maar spreekt wel mee in toekomstige communicatie. Deze ruime interpretatie van communicatie (zowel impliciet als expliciet) houdt in dat alles in wezen communicatief is. Het is aan degene die het interpreteert om iets wel of niet mee te nemen in zijn of haar oordeel.

Heel moeilijk
Het antwoord op de vraag: “Doen wat je zegt, en zeggen wat je doet – hoe moeilijk kan het zijn?” is dan: héél moeilijk. Want alles lijkt te communiceren. En iedereen is daar op een andere manier gevoelig voor. Wat kun je daar als communicatieprofessional dan aan bijdragen? Drie dingen:

1. Begin bij bewustwording
   Verzamel voorbeelden van inconsistenties (of laat mensen ze zelf eens verzamelen!) uit je eigen organisatie en bespreek die in één op één gesprekken met (opinie)leiders. Of neem het mee in je eigen beleidsplan en visie op het vak. Het is aan jou om de visie op communicatie in jouw organisatie te helpen ontwikkelen – impliciete communicatie kan daar prima onderdeel van uitmaken.

2. Geef direct advies
   Neem het impliciete element mee in vragen voor advies die je krijgt – bijvoorbeeld in een project of verandering. Juist daar is het cruciaal: een project of verandering bereikt zijn doel nooit als je niets doet met de impliciete signalen. Benoem ze en leg uit waarom ze nog niet kloppen met de expliciete boodschap. Of benoem in je advies zowel de expliciete communicatie (boodschappen, routes) als de impliciete communicatie. En dat je de expliciete boodschappen of waar moet kunnen maken, of simpelweg minder moet beloven in de boodschap.

3. Geef indirect advies
   Te spannend om consistentie direct op te nemen in je adviezen of praktijk? Geen probleem. Benoem niet de impliciete communicatie, maar omschrijf randvoorwaarden om expliciete communicatie succesvol te laten zijn. Zoals voorbeeldgedrag (wees zo expliciet mogelijk!), de uitstraling van de omgeving, sturing op het thema, enzovoort.

Met deze stappen bouw je langzaam aan consistentie. En wordt je organisatie geloofwaardiger en medewerkers meer betrokken. Want willen we niet allemaal werken voor een organisatie waar we in geloven en die we vertrouwen?

Bas van Glabbeek is adviseur bij Involve