Verandertrajecten beginnen met aandacht voor medewerkers

Het kennismakingsgesprek
Het is mijn vaste gewoonte. Bij elke interim-managementopdracht (fusies, verandertrajecten, overnemen directietaken) voer ik één op één gesprekken met de medewerkers. Als het kan met alle medewerkers en als de aantallen dat niet toelaten, dan in ieder geval met zoveel mogelijk. Bij voorkeur met een zo breed mogelijke selectie binnen het bedrijf. Alle geledingen, hoog, laag, jong, oud, man, vrouw, lang of kort in dienst. Het investeren in deze gesprekken levert mij veel informatie over het bedrijf. Medewerkers zijn vaak de spiegel van het bedrijf. Je ziet via hun informatie en perceptie de mentaliteit, de bedrijfsethiek, de formele en de informele cultuur. En met die kennis van het bedrijfs-DNA is elk noodzakelijke verandertraject makkelijker door te voeren dan zonder die kennis. Je voelt het bedrijf beter aan en je laat dat merken in je communicatie. Je de medewerkers serieus neemt met hun vragen, angsten, verwachtingen en dilemma’s.

Hoe verlopen nu die één op één gesprekken? Ik kondig ze aan als kennismakingsgesprekken. Geen bijzondere agenda. Geen notulen etc. Een open gesprek. Maar toch... Voor sommige medewerkers blijft het lastig. Ze vermoeden een dubbele agenda. “Wat moet hij van me?” Is het toch niet een soort beoordelingsgesprek? Anderen zien het gesprek als hernieuwde mogelijkheid hun stokpaardjes (ideeën over hun takenpakket of visie op het bedrijf) nog eens te etaleren. Prima, wat mij betreft. Alhoewel, ik moet aangeven dat niet alle wensen en ideeën terstond invulbaar of haalbaar zijn. Dat communiceer ik ook. Dat wordt begrepen. Belangrijk is dat ze hun ei kunnen leggen en daar gaat het vaak om. De kunst van het gesprek is om de medewerker op het gemak te stellen en aan de praat te krijgen. Ik vertel wat over mijzelf, het doel van mijn opdracht in het bedrijf (dit is meestal ook vooraf en schriftelijk via bulletins gecommuniceerd). Ik geef ze tijdens het kennismakingsgesprek in ieder geval gelegenheid te reageren en vragen te stellen. Het ijs is meestal snel gebroken en op mijn uitnodiging iets over zichzelf of over het bedrijf te vertellen, rollen de verhalen er vaak als vanzelf uit.

Bedrijf in kaart
Na alle gesprekken beschik ik over een rijk tableau van inzichten. Het bedrijf krijgt voor mij een profiel. Ik weet nu, meer dan vanuit de cijfes en de officiële stukken, hoe de DNA van het bedrijf er uit ziet. Wie zijn de cultuur-bepalers. Ik kan een inschatting maken hoe verandertrajecten in het bedrijf indalen. Welke weerstanden er te verwachten zijn. Welke successen te voorzien zijn. Hoeveel draagvlak er bestaat als (nieuwe) ideeën ten uitvoer komen. Maar bovenal en niet onbelangrijk ga ik na al die gesprekken mij ook thuis voelen bij het bedrijf. En dat is, niet alleen voor het bedrijf, maar ook voor een interim-manager best waardevol.

Veranderingstraject
En dan volgt het verandertraject. Het opstellen van een businessplan.
(Over nut en noodzaak daarvan schreef ik in eerdere artikelen).
En ook hierin probeer ik medewerkers te betrekken. Met name door hierover te communiceren, regelmatige informatie bijeenkomsten te houden en ze vragen te laten stellen. Het gevoel moet ontstaan dat de interim-manager integer, maar ook doortastend, met zijn opdracht aan het werk is. Met deze aanpak heb ik ervaren dat verandertrajecten, hoe vervelend en lastig ze soms ook zijn, uiteindelijk draagvlak krijgen binnen het bedrijf.