Succes als remmende factor en hoe Natwerk dat doorbreekt

Tekst: Gijs de Swarte, Foto: Michel Porro

‘Bureaus kennen cycli, dat weten we allemaal’, zegt Reinier Steures, directeur strategie van Natwerk (foto rechts). ‘Je hebt piektijden, tijden dat er gesleurd moet worden, en soms ook verdwijnmomenten die niemand zag aankomen. Bij ons was de vraag welbeschouwd simpel: wat gaan we doen met wat we eigenlijk kunnen?’ 

Steures doelt op wat wel het oprichtersdilemma wordt genoemd; wil je blijven groeien, dan moet je de aanvankelijke succesfactoren opnieuw bekijken. Oftewel: kunnen we zo verder, of moeten we proberen er meer van te maken? 

Oprichter en creatief directeur Frank de Ruwe begon Natwerk vanuit schoolbanken die stonden in lokalen waar industrieel ontwerp en design werd gedoceerd. Met die basis scoorde hij vanaf de start. Zo werden voor een afspraak met een mogelijk nieuwe klant langs de route naar het bureau niet van echt te onderscheiden verkeersborden neergezet met onder de plaatsnamen Utrecht, Amersfoort en Amsterdam de naam ‘Natwerk’. 

Ook stuurde het bureau iemand met een helm waarop een beamer was gemonteerd die Puma-films projecteerde, langs de hippe uitgaansgelegenheden van het land. Ze maakten van karton het kleinste winketje ter wereld, om binnen het thema ‘Ben vrij’, de propositie van de telefoonmaatschappij te promoten.

En ze strooiden voor BNN kauwgomballen over de Dam om met een knipoog duidelijk te maken dat het goed was bij de programma’s van de zender te blijven plakken. 

‘Opvallende campagnes en veel aandacht in de vakpers en landelijke media, daar begon het mee’, zegt Steures. ‘En daar kwamen bijna als vanzelf nieuwe klanten op af. Zo ontstond op vrijwel natuurlijke wijze een richting voor het bureau en een marktpositie.’ 

Remmende factor

Een positie die perfect past bij de mensen die er werken maar ook, zo stelt Steures, een remmende factor. ‘Als je scoort met creatieve acties kom je makkelijk steeds weer in de activatie terecht. Op zich is daar niks op tegen natuurlijk. Het creëren van een werkelijke ervaring is de ruggengraat van de sterkste campagnes - en het scoort ook als een gek in Cannes.

'Voor een bureau is het echter een beperking als je enkel daarop wordt uitgekozen. En natuurlijk zijn de budgetten ook lager dan die voor een volledige campagne. Maar het belangrijkste inzicht was dat onze positie geen recht deed aan onze creatieve capaciteiten. Wat verkopen wij eigenlijk, waar zijn we echt goed in? Echt creatieve oplossingen voor de klant - en daar is nu eenmaal veel meer mee te doen dan alleen activatie.’

Koers verleggen

Natwerk wilde creatief een bredere weg inslaan. En Steures - opgeleid in de bedrijfseconomie en met flink wat ervaring op het gebied van strategie en account – was daarvoor de aangewezen man. Nu, drie later, en na het recente afscheid van compagnon Lard Breebaart, blijkt het meer dan goed te gaan.

RTL en Febo brachten hun herpositionering onder bij Natwerk, energiemaatschappijen, biermerken en telecomproviders volgden. Nieuwe mensen werden aangenomen en de omzet steeg jaarlijks met meer dan 25 procent. 

Vraag aan Steures: hoe verleg je de koers van wat we maar even een schoolbankenbureau zullen noemen? Praten, daar staat of valt volgens Steures alles mee. ‘Gewoon bij de bestaande en potentiële klanten langsgaan en zeggen: jongens, wij kunnen dat en dat ook.

Is het niet logisch dat als dit en dit effectief was, we ook voor de langere termijn aan het merk kunnen bouwen? Dat werkt natuurlijk beter als je al voldoende credit hebt opgebouwd, maar ook dan het blijft lastig. Marketeers kiezen in eerste instantie meestal voor bewezen ervaring.’ 

De ‘bewijsklant’ bleek doorslaggevend. Steures: ‘Met Febo en RTL ­hadden we er niet alleen twee volledige accounts bij, je hebt de o zo noodzakelijke staving van je verhaal.’

Dromen en reanimeren

Tegelijkertijd moest het bureau ook intern veranderen. Ook dat begon volgens Steures met praten. ‘Bij een klein, organisch gegroeid bureau doet iedereen van alles wat. Wil je met de grote jongens meedoen, kan dat niet meer. Dan moet duidelijk zijn wie wat doet, en vooral wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarmee zijn we nu al een tijd intensief bezig. En je ziet dat het beter werkt, maar ook dat de mensen binnen het bureau het waarderen.

‘Tja, als ik mezelf zo hoor praten klinkt het allemaal heel rationeel, maar in feite is het voor een belangrijk deel ook zoeken. Ik denk dat dat de essentie van een ‘schoolbankenstart’ is. Je hebt een droom, een plan van aanpak en de rest van het verhaal bestaat uit geloof in jezelf… en het reanimeren van dat geloof in jezelf.’