Rebranden? Wees transparant

Organisaties die open communiceren over budget en doelstellingen creëren meer draagvlak bij de medewerkers. Jim Krokké is consultant bij NykampNyboer & Onderzoeker bij Universiteit Twente. Hij onderzocht wat bij een rebranding de beïnvloedende factoren zijn die weerstand bij medewerkers veroorzaken. Krokké geeft antwoord op enkele vragen over zijn onderzoek.

In hoeverre bereiden organisaties een rebranding intern voor?
‘Dat wisselt sterk. In sommige organisaties worden projectteams opgetuigd, andere organisaties maken alleen de communicatieafdeling verantwoordelijk. Vanaf middelgrote organisaties wordt er vaak externe hulp ingeschakeld en in meerdere werkgroepen gewerkt. Die externe hulp is vaak nodig door een gebrek aan ervaring aangezien organisaties gemiddeld eenmaal in de negen jaar van huisstijl veranderen, dus ervaring ontbreekt vaak.’

Waardoor ontstaat weerstand bij medewerkers?
‘In eerste instantie door onzekerheid. Een rebranding gaat vaak gepaard met een verandering in de organisatie. Mensen hebben van nature weerstand tegen verandering. Het nieuwe merk, gevisualiseerd door de nieuwe huisstijl, maakt deze verandering vaak voor het eerst zichtbaar en tastbaar. Dat is de reden dat dit het mikpunt wordt van het uiten van onzekerheden.
Zelf praat ik liever over het tegenovergestelde van weerstand, namelijk veranderingsbereidheid. Motivatietheorieën laten zien dat een hoge veranderingsbereidheid ervoor zorgt dat medewerkers pro-sociaal verandering gerelateerd gedrag laten zien en zelfs “championing” gedrag vertonen (bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van de rebranding bij het overige personeel benadrukken). Uit meerdere onderzoeken blijkt dat een hogere veranderingsbereidheid zorgt voor een betere implementatie van de geplande verandering.’

Helpt het om medewerkers er vanaf een vroeg stadium bij te betrekken? Of is melden dat er een rebranding aan komt voldoende?
‘Uit mijn onderzoek kun je concluderen dat alleen het melden niet voldoende is. Het is inderdaad van groot belang om medewerkers in een vroeg stadium in te lichten en voor te bereiden op de verandering. Een rebranding zou in de meest ideale situatie namelijk betekenen dat de medewerkers gaan handelen volgens het nieuwe merk, volgens de nieuwe opgestelde kern/merkwaarden.
Betrek medewerkers overal waar mogelijk in het veranderproces. Medewerkers die in het begin overtuigd zijn van de rebranding zullen zich op een later moment als ambassadeurs van de rebranding gaan gedragen en dat overbrengen op collega’s. Daarnaast bestaat er het “mere exposure effect”; hoe vaker men de huisstijl ziet hoe meer men het gaat waarderen. Ook zorgt een hogere kennis van de huisstijl voor een hogere waardering. Mijn onderzoek laat zien op welke factoren je moet richten om de veranderingsbereidheid zo hoog mogelijk te krijgen, deze zijn op te delen in: huisstijlfactoren, organisatiefactoren en persoonlijke factoren.’

Waarop kun je de meeste invloed uitoefenen?
‘De organisatiefactoren. Communicatie en voorbeeldfunctie van het management zijn hier van belang. Door middel van een goede informatievoorziening over de rebranding zorg je ervoor dat de doelstellingen bekend zijn, de informele communicatie (rumoer op de wandelgangen) positief blijft en dat het topmanagement interesse toont. Deze drie factoren zorgen weer voor een hogere veranderingsbereidheid. Het doel is dus om de vier genoemde factoren zo positief mogelijk te houden.’

Topmanagement heeft een voorbeeldfunctie. Hoe groot is dat besef onder managers?
‘Het besef is niet direct in mijn onderzoek onderzocht, maar vanuit de praktijk bij NykampNyboer weet ik dat dit besef er niet altijd is. Dit is wel afhankelijk van op welk niveau een verandering geïnitieerd wordt. Bij een rebranding als gevolg van een organisatieverandering zal het topmanagement zich eerder bewust zijn van hun voorbeeldfunctie. In sommige organisaties wordt de rebranding overgelaten aan de (marketing)communicatie-afdeling. Het komt voor dat topmanagers heel betrokken zijn en met een roadshow langs alle vestigingen gaan om het nieuwe merk te laten zien en toe te lichten aan de medewerkers. Of laat de CEO zijn voorbeeldfunctie zien door het nieuwe logo groot op zijn leaseauto te laten zetten.’

De uitkomsten van het onderzoek hebben geleid tot een model. Hoe ziet dat model er uit?
‘De factoren in het model dienen als handvatten die te gebruiken zijn bij de voorbereiding van een rebranding. Ook kan het model tijdens het rebrandingsproces verklaren waar weerstand vandaan komt. Het model geeft inzicht op welke andere factoren invloed uitgeoefend kan worden om de veranderingsbereidheid te verbeteren. Idealiter wordt er in de voorbereiding al zoveel mogelijk op de factoren van de rebranding ingespeeld. Tijdens of na de rebranding loop je achter de feiten aan.’