Herinneringen aan een topmarketeer: Andrea Ragnetti van Philips, deel1

Waren ze bij Philips wel echt zo dol op hem?

De reacties waren altijd wat dubbel. Aan ene kant had de gebruinde Italiaan een zwier en kosmopolitische uitstraling die de doorgaans in Terlenka-pakken gestoken en wat provinciaalse Philipsmannen misten. Een van die topmanagers van Philips vertelde me indertijd: ‘Het is alsof de spits van AC Milan voor PSV gaat voetballen!’

Aan de andere kant kon buitenstaander Ragnetti, nadat hij duidelijke successen had geboekt, open zijn over de enorme strijd die hij moest leveren. Dat is op MolBlog al eens uitvoerig uit de doeken gedaan.

Hij zei toen eerlijk: ‘De marketingverantwoordelijken uit elk land zitten met me aan tafel "omdat ze moeten", de directeuren vragen zich af "wat ik kom doen" en bij de 'top 100 worldwide leaders' meetings wordt mijn presentatie twee keer als slechtste beoordeeld.' Hij vertrouwt Gerard Kleisterlee toe dat hij denkt dat men niet zozeer iets tegen zijn functie heeft, maar tegen hem als persoon.

Zijn afscheid, 1 september, is een reden om die oude gesprekken in TvM er nog eens op na te slaan. Staan toch leuke dingen in en het maakt duidelijk wat voor een hels karwei hij had. Dat hij niet eerder afgebrand is, is te danken aan de steun van ceo Kleisterlee. Voor diens opvolging was hij in de race. Althans: zijn naam werd genoemd. Maar kennelijk voelde hij aan dat hij geen kans maakte. Is het de wraak voor zijn hoge profiel? Is hij zonder de steun van de ceo verloren? Makkelijk hebben ze het hem daar als buitenstaander nooit gemaakt.

Hij krijgt in ieder geval weer tijd voor zijn gezin met jonge kinderen.

Zijn belangrijkste doel was Philips te laten stijgen op de ranglijst van meest waardevolle merken heeft hij ten koste van enorme investeringen in het merk, met de hakken over de sloot gehaald. In de Interbrand top100 steeg Philips van de 60e plaats (2002) naar de 42e plek (in 2009). De waarde van het merk steeg in die periode van 4,5611 miljard dollar naar 8,121 miljard dollar. Maar belangrijker nog: hij heeft binnen Philips de consument en dus marketing een belangrijkere, centrale plek gegeven.

Niet langer ging het erom wat men allemaal kon maken (en dat was echt héél veel), maar om welke diepere consumentenbehoeften er bediend konden worden. Zonder zo'n plan was er ook geen geld om het product te lanceren. En de laatste jaren werden de Philips-managers niet langer afgerekend op alleen hun omzetdoelen, maar ook op NPS. Dat wil zeggen: de mate waarin consumenten het merk Philips aan anderen aanbevelen. En dat was een revolutie.

Het eerste gesprek: mei 2004.

In de Breitnertoren van Philips in Amsterdam heeft hij het naar zijn zin gemaakt. Zijn moderne, ruime kantoor met uitzicht op het centrum, heeft een telescoop om elke beweging van elke Amsterdammer te bespieden. Een opera van Verdi speelt zacht op de achtergrond. Andrea Ragnetti is een vreemde eend in de bijt van Philips. Van buiten hoog geparachuteerd in de organisatie met als enig doel het merk Philips te versterken. Of, zoals hij het liever zelf zegt: ‘De company meer market driven maken.’

Waarom koos u voor Philips?

‘Ik heb tien jaar voor P&G en Benckiser in het buitenland gewerkt en na een paar jaar Italië wilden we weer naar het buitenland. Philips was een uitdaging, al is de onderneming wel beter in marketing dan Telecom Italia, toen ik daar begon. De scope en de breedte van de portfolio is heel anders. En Philips is een globaal bedrijf. Ik denk dat het op dit moment een van de topplekken in marketing is.’

Vijf divisies, heftige concurrentie, rammelende marketing. Waar begint u in zo'n geval?

‘Laten we beginnen met de positieve kant. Philips is tien jaar geleden aan een reis begonnen. Het wilde een market driven organisatie worden. Tien jaar geleden had Philips 250 verschillende reclamebureaus, honderden verschillende positioneringen en meer dan tien verschillende campagnes. Het merk werd versnipperd. Cor Boonstra maakte daar een einde aan en de condities werden geschapen om het wereldmerk meer effectief te managen. Dat vraagt echter tijd. Ik spreek nu veel met de CMO van IBM, Abby Kohnstamm. Zij begon daar in 1993 en toen had IBM een beetje de positie die wij nu hebben. Ze is een fantastische steun voor mij. IBM had toen ook 75 reclamebureaus.

‘De laatste drie jaar zie je bij Philips eindelijk centers of excellence ontstaan, die heel goed in marketing zijn. Kijk naar DAP (domestic appliances & personal care, red.), dat is onze divisie die waarschijnlijk het dichtst bij fmcg zit, en is dan ook een goed beginpunt voor marketingtalent. Maar ook op corporate niveau gebeurt er al veel. De onderneming had al een brand equity board met Kleisterlee als voorzitter. We hebben CMO's in de divisies en hadden net een groot onderzoek gedaan naar onze geschiedenis, we hebben het brand foundation genoemd. Het is een beschrijving van het merk in een aantal principes. Dat lag er allemaal al.

‘Toen ik begon waren er nog maar twee bureauketens. Niemand stelt die keuzes nog ter discussie. We konden makkelijk terug naar één (DDB, red.) Ik sprak met de president en hij was echt bereid to walk the talk. Vaak zeggen bedrijven dat ze market driven willen worden, en dan huren ze een marketingman in, die na zes maanden weer weg is. Hij zat namelijk niet aan de strategietafel. Hier was een groep managers die echt iets wilde. De uitdaging was helder: we willen market driven worden. Marketing is key. Je kunt het alleen niet in één jaar oplossen. Het vraagt nu nog drie jaar voordat er echt dingen zichtbaar worden.’

Wat viel u verder op?

‘De consensuscultuur is hier erg aanwezig. Iedereen wil voortdurend praten en overleggen. Dat lijkt soms puur slecht. Nu zeg ik: die cultuur heeft er wel voor gezorgd dat we verbazingwekkend veel consumer insights hebben. De consensuscultuur betekent dat je veel mensen om hun mening hebt gevraagd en dat je daardoor meer ervaringen deelt en daardoor meer producten krijgt die dicht bij de consument staan.

‘Consensus zorgt ook voor vertraging en de executie is vaak zo zwak dat je de mist in gaat. Ik zoek naar de goede dingen en dat betekent dat Philips in deze zin zo goed als uniek is. We moeten stoppen met ons steeds te verontschuldigen en zeggen dat we moeten leren van de Japanners en de Koreanen. Ik denk dat we dat helemaal niet hoeven. Philips heeft een unieke cultuur die het mogelijk maakt om dichter bij de mensen te staan. En executionele problemen kun je oplossen.’

Waar staat Philips nu voor? (een half jaar na dit gesprek vond pas de onthulling van Sense&Simplicity plaats.)

‘Als consument zeg je waarschijnlijk over Philips dat het een groot bedrijf is, vrij solide. Nederlands, al zeggen ze in Frankrijk dat het Frans is en in Duitsland dat het Duits is. Goede producten, value for money, maar je bent niet in staat om iets specifieks te zeggen over Philips. Er is niets dat Philips differentieert van de rest. We hebben nooit een bewuste keuze gemaakt dat we ergens voor wilden staan.

‘Neem andere grote merken en die hebben dat wel gedaan. Nike staat voor winnen. GE geeft vertrouwen. Veel bedrijven hebben dat, maar Philips niet. Dat was mijn eerste prioriteit hier. We hebben er een jaar aan gewerkt, maar het is na gesprekken met 2.000 consumenten, 120 diepteinterviews met klanten en consumenten en 24 focusgroepen in alle werelddelen, nu wel duidelijk. We hebben besloten waar we voor willen staan. En dat is een ambitieus statement. We hebben het niet over het thema van een nieuwe campagne, maar over serieuze positionering. Als wij besluiten om de black and white-company te zijn, dan moet ook alles in de organisatie zwart/wit zijn.’

Maar de gevolgen zijn enorm als u dat echt meent. Dan zouden er onderdelen van divisies kunnen worden verkocht, omdat ze niet passen bij de positionering die Philips gekozen heeft.

‘Alles wat we tegen de wereld zeggen krijgen we terug: we worden uitgedaagd om dat waar te maken. Het heeft inderdaad geweldige implicaties voor hoe je dingen maakt en ook voor welke producten je maakt. Wat we nu hebben is de sleutel van de transformatie van de onderneming. Dat heeft veel tijd gevraagd, omdat iedereen commitment moet hebben. Het is echt meer dan een reclamecampagne.’

Hoe wordt die positionering beïnvloed door wat consumenten beweegt?

‘15 jaar geleden waren mensen wel bereid om ons veel van de complexiteit te vergeven waarmee we ze opzadelden. Ze kregen er immers wel iets voor terug. De technologie is echter enorm toegenomen: mobiele telefoons, pc's, dvd's en home cinema theaters. Er zijn inmiddels zoveel keuzes en zoveel beslissingen te nemen, dat mensen sceptisch en verward raken. Ze kennen de vele zaken die faalden of die niet meer werken. Ze zoeken nu naar simplicity. Iemand die de technologie de baas is. Iemand die zorgt dat de technologie die om ze heen gebouwd wordt ook werkt. Daar beginnen we met ons verhaal.’

Doen de allianties met merken als Nike, Sara Lee en Unilever echt iets voor het Philips-merk?

‘Het was niet altijd een bewuste keuze. Er waren op sommige plekken een paar goede ideeën en dan komen ze van de grond. Als je ze allemaal bekijkt, en het zijn er inmiddels al meer dan 25, dan zie je dat er geen verband is. We realiseren ons wel dat het een van onze assets is geworden. We zijn niet perfect, maar we leren er veel van en hebben al wat ervaring. De wereld is complex en er is behoefte aan samenwerking. Ik denk dat we nu een volgende stap moeten maken en dat is een strategie toevoegen. Want die was er nog niet. Als je weet waar je voor wilt staan, maakt dat de keuze van partners ook makkelijker. Ik wil niet met de eerste de beste voorbijganger zaken doen die op de deur klopt, ik wil nu ook weten of dat wel bij het merk past.’

Ragnetti (1960) begon op 1 januari 2003 als de eerste chief marketing officer (CMO) in de geschiedenis van Philips. Een functie die hij overigens begin 2008 weer opgaf. Hij werd toen de baas van het bijeengevoegde DAP en Consumer Electronics tot Consumer Lifestyle. Dat was naast licht en medische apparatuur een van de drie overgebleven divisies.

De verschillende divisies hebben begin van deze eeuw al hun eigen CMO benoemd, maar Gerard Kleisterlee besloot in 2002 dat er ook een moest komen op het hoogste niveau. Een headhunter zocht en vond een jonge marketeer in Italië met veel internationale ervaring.
Ragnetti begon in 1987 bij Procter&Gamble, ging daarna naar Benckiser (bekend van het merk Calgon) en kwam in 1998 bij Telecom Italia terecht.

Op 1 september 2010 stapt hij op bij Philips.

Morgen deel 2 van deze serie.