Corporate communicatie moet zich niet meer blindstaren op de bestuurskamer

Corporate communicatie is een toekomstbestendige discipline. Het denken en werken aan communicatie vanuit het perspectief van de organisatie (‘eerst corporate, dan communicatie’) staat als een huis. Maar hoe corporate communicatie waarde toevoegt, is aan verandering onderhevig. De wereld van vandaag en morgen vraagt om een ander paradigma dan we tot nu toe gewend zijn. Een  dat ons uit de bestuurskamer haalt en ons met de poten in de klei zet. Daar waar de complexiteit is. Daar waar het gebeurt.

Moment voor herijking

Omdat corporate communicatie en het organisatieperspectief zo sterk aan elkaar verbonden zijn, is het van tijd tot tijd nodig om het heersende paradigma voor en van corporate communicatie te spiegelen aan die van de organisatie. In hoeverre zijn deze op elkaar afgestemd? En met het vertrek van Cees van Riel als hoogleraar is het moment daarvoor nu aangebroken.

In het heersende denken over corporate communicatie kunnen we logischerwijs niet om Cees van Riel heen. Kijkend naar dat paradigma, komen we mijn inziens op drie pijlers:

1. Communicatie hoort in de bestuurskamer

Dat het onderwerp chefsache moet zijn heeft Van Riel met succes uitgedragen. Zo blijkt uit de strategie benchmark van Berenschot (Strategy Trends 2016 – The CEO’s agenda) bijvoorbeeld dat reputatie en imago de meest besproken strategische issues zijn in de boardroom. En naar mijn beste weten zijn er meerdere multinationals waarbij de score in de jaarlijkse RepTrack onderdeel is van de beloningsstructuur van de top. 

2. Communicatie moet kwantificeerbaar zijn

Van Riel heeft het managementidioom van het spreken in cijfers toegevoegd aan het vak. Zorg dat je met het management in gesprek komt aan de hand van concrete gegevens. Geen perceptie, maar meetbare resultaten. 

3. Communicatie is te managen met een systematische aanpak

Die meetbare resultaten zijn te beïnvloeden met heldere systemen. Of het nu gaat om reputatiemanagement, corporate stories of alignment: aan de hand van overzichtelijke modellen, schema’s en volgtijdelijke stappen kun je identiteit, imago en reputatie managen. 

Organisatieparadigma 

Zonder volledigheid te pretenderen, laat het huidige organisatieparadigma zich volgens mij het beste samenvatten met de volgende twee kernbegrippen: innovatie en wendbaarheid.

De CEO challenge survey van 2017 - uitgevoerd door de Conference Board - omschrijft het als volgt: “Business leaders worldwide are focused on creating more agile, aligned, transparent, and responsive companies able to weather the storm of internal and external uncertainties.”

Het academisch veld ziet daarbij een sterke toename in artikelen die zich richten op disruptie en innovatie (onderzoek van innovatie hoogleraar Clayton Christensen). Tel daar de veel gebezigde begrippen als agile, digitalisering en lean management bij op en het beeld is wel compleet. 

Organisaties zoeken naar manieren om de concurrentie voor te blijven, zich snel te kunnen aanpassen en strategie en executie te verbinden. Onderdeel van deze zoektocht is ook het anders organiseren van werk. Meer in zelfsturende teams, de verantwoordelijkheid laag in de organisatie, dicht op de klant.

Een interessant perspectief in deze is van Francesca Gino, hoogleraar aan de Harvard Business School. Zij promoot ‘rebellie’ onder medewerkers, omdat conformiteit, waar organisaties nog te vaak op gericht zijn, het innovatieve vermogen van de organisatie in de weg staat. 

Nieuw paradigma voor corporate communicatie

Wanneer je de hierboven geschetste paradigma’s met elkaar vergelijkt, kun je wat mij betreft maar één conclusie trekken: de twee zijn niet meer op elkaar afgestemd. De organisatorische werkelijkheid vraagt om een nieuwe blik op de drie pijlers.

1. Van top- naar middenmanagement

Het feit dat corporate communicatie - of beter reputatiemanagement - in de bestuurskamer beland is, is zeker een gewin. Dat de communicatiedirecteur zelf geen zetel in het bestuur heeft, is een afgeronde discussie (zie ook het FD-artikel: Communicatiedirecteur wankelt in digitale storm, van 5/12/16).

Maar wat is dan wel de gewenste oriëntatie van corporate communicatie? In de slipstream van het chefsache willen maken van corporate communicatie, is de focus wellicht te veel komen te liggen op het bestuur, op de CEO.

In hetzelfde FD-artikel komt terug dat de communicatieprofessional de managementagenda moet begrijpen en zeker ook ‘de business’ en de bijbehorende dynamiek van de vele veranderingen. Wil je als corporate communicatie aansluiten op die business, dan moet je jezelf juist op een lager managementniveau oriënteren. Het is bijvoorbeeld de middenmanager die de strategie en veranderingen - en daarmee de gewenste reputatie - in de praktijk moet zien waar te maken.

2. Van evaluatie naar adaptie

Aansluiten bij het management door te praten in meetbare resultaten is zeer relevant. De vraag is echter wel of jaarlijkse onderzoeken hiervoor het meest geschikt zijn. De jaarlijkse reputatieonderzoeken evalueren de prestaties van de organisatie.

Ze geven inzicht in hoe de organisatie heeft gescoord en waar ruimte is voor verbetering. Maar in een tijd waarin het gaat om wendbaarheid en snel kunnen aanpassen, is een jaarlijkse cyclus te traag.

De focus moet niet meer liggen op het evalueren van resultaten, maar op het vergaren van data en inzichten die je doorlopend in staat stellen snel en gericht aanpassingen te doen. In hetzelfde idioom als voorheen, maar met een veel kortere cyclus en naar de toekomst gericht. 

3. Van beheersing naar complexiteit

Modellen en systemen waarin helder wordt weergegeven welke stappen wanneer moeten worden genomen, zijn zeer behulpzaam. Ze geven weer wat nodig is om verder te komen en maken het werk van de professional zo hanteerbaar. Maar doet deze systemische werkelijkheid recht aan de complexe werkelijkheid waar we in leven?

De vele belangen en meningen, de continue stroom informatie en de snelheid van veranderingen laten zich lastig vangen in systemisch denken. Niet dat er geen overkoepelende modellen, systemen, of algoritmen te bedenken zijn, maar doen we hier de praktijk recht mee? Het gaat hier om de vraag: wat is het meest geschikte perspectief voor de communicatieprofessional?

En dat is er een waarbij hij begrijpt dat de werkelijkheid van hem vraagt rekening te houden met complexiteit, dilemma’s en onzekerheid. Er wordt zo ook meer van de professional gevraagd, omdat het nemen van een goede beslissing niet 1-op-1 te plotten is in een systeem of model. Daarom is het ook van belang dat zijn kennis breder is dan alleen corporate communicatie, zodat hij een breder afwegingskader heeft en de modellen die er zijn kan zien en gebruiken in de complexe werkelijkheid van alledag.

Niet meer blindstaren

Kortom, we moeten in corporate communicatie gaan werken vanuit een andere overtuiging. Eén waarin we ons niet meer blindstaren op de bestuurskamer, maar ons verbinden met lagere managementlagen. Eén waarin we prestaties meten niet centraal zetten, maar ons richten op het vergaren van inzichten om in te kunnen spelen op de actualiteit. En één waarin we ons niet richten op een systeem werkelijkheid, maar waarin we open staan voor complexiteit en onzekerheid. 

Michel Kok MBA MCC, is partner en medeoprichter van HollandSpoor en docent corporate communicatie aan de TU Delft

Foto: Maria Kraynova / 123RF