Het kan verkeren. Voedingsmiddelenconcern Wessanen was in 2014 goed voor een omzet van ‘slechts’ een tiende van wat het ooit in hoogtijdagen was. Die decimering was het gevolg van een moedige keuze. Onder aanvoering van topman Christophe Barnouin werden alle divisies die niet in het domein van duurzaam en/of biologisch pasten (bijvoorbeeld diepvriessnacks en alcoholische dranken), afgestoten. Zo ging een concern van dik vier miljard terug naar een bedrijf van 420 miljoen. (In perspectief geplaatst, Unilever noteerde in 2017 een jaaromzet van 54 miljard euro.)
B Corp
Wessanen zegt een bedrijf te zijn dat positieve verandering wil bewerkstelligen, maar is het daarvoor wel groot genoeg? Adformatie sprak recent met marketing en communicatiechef van Wessanen wereldwijd, Klaus Arntz (foto hieronder) op de jaarlijkse B Corp Summit, een evenement van bedrijven die zich allen richten op die positieve verandering, denk duurzaamheid, denk ‘van sociaalmaatschappelijke betekenis zijn’. Arntz gaat in het gesprek in op het belang van schaal, van groei en de kracht van de merken die Wessanen in portfolio heeft.
‘Het is belangrijk, en ook weer niet. Als je kijkt naar de grootte van de business alleen maar omwille van de grootte, dan wordt dat een leeg iets. Dat is waar Wessanen historisch ook de verkeerde afslag nam. De focus lag alleen maar op groei, zonder goed te weten waarom. Het concern werd daardoor een optelsom van allerlei verschillende soorten businesses die niet bij elkaar optelden. Daarom is de keus gemaakt voor de dramatische krimp.’
‘Nu is onze ambitie natuurlijk om het weer te laten groeien. Het gaat ons er daarbij niet per se om dat het weer 4 miljard wordt, maar we willen wel impact veroorzaken, en dan is schaal van belang. Als de markt voor biologische voedingsmiddelen – zoals nu - maar 5 procent is, en we willen het naar 50 procent brengen, dan dienen wij daar een rol in te spelen. En die rol is om meer mensen naar de juiste voeding te krijgen. Schaal is belangrijk om meer mensen te bereiken.’
‘Dat is sterk gelieerd aan de markt voor levensmiddelen. De gehele markt bestaat op dit moment voor 5 procent uit levensmiddelen die heilzaam voor mens en planeet zijn. De groei van Wessanen hangt volledig samen met de ambitie om mensen zover te krijgen om betere keuzes te maken. Hopelijk groeien we naar de orde van 10 procent van de markt in de komende vijf jaar. En de groei van Wessanen zal helemaal gaan over het aanjagen daarvan, daar deel van uitmaken. Een bijdrage leveren aan die verandering. We beschouwen onszelf als participant in de biologische beweging, maar een van de leiders, een van de aanzetters van verandering.’
‘Een paar jaar geleden hebben we in Nederland de keus gemaakt om het hele Zonnatura-merk biologisch te maken. Het doel daarvan was om mensen die al affiniteit hadden met het merk in het biologische domein te krijgen. Participeren is één ding, aandrijver zijn is iets anders.’
‘Bekendheid in eerste instantie en vervolgens simpelweg educatie en uitleg. Veel mensen hebben interesse in gezonder en duurzamer eten, ze weten alleen niet goed wat de juiste keuzes zijn. Ze wíllen verbeteren, maar weten niet hoe. Onze merken maken het makkelijker voor ze. Neem bijvoorbeeld Bjorg, ons leidende merk in de Franse markt. Dat merk heeft een groot educatief programma rond voeding. Online, én in speciale classes die we hebben ontwikkeld. We werken daarin samen met een chef die veel over voedingswaarde weet. Ja, deels komt dat eenvoudigweg neer op recepten. En bijvoorbeeld uitleg over wat je behalve vlees in je maaltijd kan doen.’
‘Ja, we doen met Zonnatura ook wel wat dingen’, maar nog mondjesmaat. Het is nog niet genoeg. De communicatie voor Zonnatura is ingevuld op verschillende niveaus. De campagne met Rico Verhoeven (zie video hieronder) is bedoeld om verder te bouwen aan de merkbekendheid. Eind vorig jaar hebben we bijvoorbeeld gepartnerd met JOGG (Jong op Gezond Gewicht), om kinderen te supporten om actiever te worden en minder van de verkeerde dingen te eten.’
‘Dat ze sterke lokale roots hebben. Achter letterlijk al onze merken steekt een interessant verhaal. Ze zijn stuk voor stuk opgericht door een inspirerend individu die een verandering voorstond, door met een alternatief te komen voor mainstream voedingsmiddelen. Zelfs in een tijd waarin het idee van biologisch nog helemaal niet was uitgevonden. Neem Zonnatura in Nederland, dat is in 1954 opgericht door (kruidkundige, red.) Willem Smits. Zijn idee was om mensen beter te maken met behulp van natuurlijke voedingsmiddelen. Naarmate de tijd vorderde en de beweging van biologisch zich meer ontwikkelde, en de regels daaromheen zich vormden, verschoven die merken als natuurlijk in die beweging. In al onze merken zie je de passie om verandering te veroorzaken. Om met betere alternatieven te komen.’
‘Hooguit een beetje. Maar ze blijven fundamenteel lokaal. Zonnatura is – en dat is de factor nabijheid - ook wel in België te krijgen, maar in Nederland heeft het voor mensen veel merken betekenis. Ander voorbeeld, het Duitse Wessanen-merk Allos is daar heel sterk en heeft in Nederland slechts een beperkte aanwezigheid. Wat mensen zoeken in die hele voedseltransformatie, is iets wat ze kennen, waar ze zich op lokaal niveau mee kunnen verbinden. Grote wereldmerken spelen nog altijd een rol, maar ze worden wel een klein beetje verdacht, we worden moe van die merken op wereldschaal. Consumenten vinden meer vertrouwen in de meer kleine en lokale merken.’
‘Nee, het zijn ook maar twee elementen, elementen die de merken overeenkomstig hebben. Uiteindelijk zullen die merken alleen succes hebben, en houden, als ze duidelijk en onderscheidend gepositioneerd zijn en de merkbelofte ook waarmaken. Bjorg, het voorbeeld dat ik al eerder noemde, maakt het verschil door de sterke agenda op het gebied van voedingswaarde. Dat gaat veel verder dan waar je aan moet voldoen om biologisch te mogen heten. Biologisch is een fundament, een startpunt, maar je moet meer doen dan dat, want biologisch, dat kunnen andere merken ook. Dat wordt straks level playing field.’
