door Jan-Willem van Beek
In 1975 vond een doorbraak plaats. Met een drie kilo wegend apparaat werd die dag voor het eerst een 0,01 mexapixel beeld op een CCD vastgelegd en in 23 seconden op tape opgeslagen. Dit moment markeert de geboorte van de digitale camera, die ons in staat stelt om foto’s te maken en te delen met wie we willen. De uitvinder van dit moois? Kodak.
Jaren later, in 1989, ontwikkelde datzelfde Kodak de eerste DSLR camera die gebruik maakt van een memorychip en beeldcompressie. Tot op de dag van vandaag is dit de standaard voor digitale cameras. Echter, de marketing afdeling van Kodak besloot de camera niet op de markt te brengen. Waarom? Jazeker, Kodak verdiende met de verkoop van camera’s.
Maar Kodak verdiende nog veel meer met filmrolletjes en het ontwikkelen ervanop fotopapier. In die business was het bijna monopolist en de vrees was dat de digitale camera te veel zou kannibaliseren op de analoge inkomsten.
Ondanks dat Kodak miljarden verdiende met patenten op de digitale camera, kwam het zelf veel te laat op de markt met een eigen digitale camera. En uiteindelijk gingen ze ten onder aan hun eigen uitvinding. In 2012 was Kodak failliet.
Misplaatste arrogantie? Waarschijnlijk. Zou een ander bedrijf anders hebben gehandeld? Misschien. Zou dit nu kunnen gebeuren met marktleiders in andere markten? Hoogstwaarschijnlijk. Hoe groter en succesvoller een organisatie, hoe moeilijker het is om te veranderen. Over het algemeen is de blik van binnen naar buiten gericht, terwijl je van buiten naar binnen zou moeten denken.
Technologie stelt nieuwe spelers in staat om relatief eenvoudig toegang te krijgen tot bestaande markten. Startups kunnen die behoeftes beter invullen en slagen er daardoor vaker in om vernieuwende, schaalbare businessmodellen te ontwikkelen. Vaak richten ze zich daarbji op specifieke segmenten. Op behoeftes die de marktleiders over het hoofd zien of als onaantrekkelijk ervaren.
Innovatie-professor Clay Christensen noemt dit disruptieve innovatie. Voor corporates blijkt het een stuk lastiger om deze segmenten en kansen in hun markt te erkennen dan je misschien zou denken.
Fintech: Meer tech minder bank
Neem de fintech partijen waarvoor Willem Vermeend onlangs nog als ambassadeur is aangesteld door Neelie Kroes. Dit zijn start-ups die technologie inzetten om financiële dienstverlening structureel te verbeteren en daarmee gaan concurreren met de grootbanken.
Een voorbeeld is Adyen dat technologie om betalingen online verwerkt voor bedrijven als KLM, Facebook en Booking.com; een specifieke dienst waarin grote banken zich niet wilden specialiseren. Inmiddels heeft het bedrijf een jaaromzet van 320 miljoen euro. En daarmee snoept het behoorlijk veel business van de bankiers.
Of neem Bunq, een startup die het makkelijk maakt om kleine bedragen over te maken, bijvoorbeeld om de restaurantrekening te kunnen delen met je vrienden. Vooralsnog is dit een klein segment voor de grootbankiers, maar in potentie een gevaarlijke. Want ook dit segment kan groeien. Tot het niveau dat de aanbieder het klantcontact naar zich toetrekt en banken op de achtergrond plaatst.
Gedoemd te falen
Ben je als corporate gedoemd te falen? Nee. Natuurlijk is het nog maar de vraag hoe succesvol startups zijn in het veroveren van bestaande markten. Maar dat ze een gevaar vormen voor bestaande partijen, staat vast.
Dat reële gevaar wordt onderkend in een recent onderzoek onder C-level executives. Innovatie in een corporate omgeving is verrekte lastig. Zo zijn er structuren, culturen en processen die je belemmeren om daadwerkelijk te veranderen. Oké, er zijn corporates die hun eigen start-ups starten, maar daarmee zijn ze nog niet direct een start-up en gedragen ze zich er ook niet naar.
Ook wordt er wel gesjanst tussen corporates en start-ups. Goed voor de PR, maar het resultaat is doorgaans beperkt.
Shortcut to the user
Hoe dan wel te innoveren als corporate? Hoe bijvoorbeeld om te gaan met belemmerende regels en structuren, terwijl er lef en vernieuwingsdrang worden gevraagd om succesvol te innoveren?
Eén manier is: Shortcut to the user. Door de eindgebruiker te betrekken in het innovatieproces. Door de gebruiker in een vroegtijdig stadium te betrekken, kunnen belangrijke inzichten worden opgedaan en ‘best educated guesses’ getoetst.
Innovation sprint
Google Ventures kwam vorige week met het boek Sprint. Hierin vertellen de schrijvers hoe ze in één week een probleem uitwerken, een concept ontwikkelen en toetsen. Feitelijk gebruiken ze dezelfde agile methodiek als die bureus inzetten om strategische en conceptuele vraagstukken op te lossen, maar dan voor het ontwikkelen en toetsen van kansrijke start-ups om in te investeren.
Bij onze klanten merken we ook dat innovatie binnen een corporate omgeving lastig is. Recent deden we een innovatie sprint waarbij we met een klant in drie workshops van een innovatievraagstuk naar een prototype zijn gegaan dat getest is onder de doelgroep. Tastbaar resultaat helpt enorm om intern draagvlak en vertrouwen te krijgen voor een innovatief product of service.
Ook helpt het om een ‘sanity check’ te doen, voordat er grote investeringen worden gedaan. En om innovatiesnelheid te verhogen en open te staan voor nieuwe kansen in de markt. Want niemand wil eindigen zoals Kodak.
Jan-Willem van Beek is oprichter en Strategy Director bij Greenberry
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!