De 7 belangrijkste redenen waarom producten mislukken

door Frans Reichardt

1. De markt is al bezet (en groeit niet)

Wie als eerste een nieuw marktsegment betreedt, heeft de meeste kans daar een sterke positie in te nemen. Wie later komt, heeft het een stuk lastiger. Dan moet het product profiteren van marktgroei of zo goed zijn dat het marktaandeel afsnoept van de concurrent. Op het moment dat Grolsch in 2008 haar thuistapsysteem Cheersch lanceert, is die markt al bezet door de BeerTender (Krups/Heineken) en de PerfectDraft (Philips/InBev). De markt voor het relatief dure thuistappen blijkt vervolgens niet verder te groeien en de Cheersch is niet in staat zich dusdanig van de concurrenten te onderscheiden dat het marktaandeel afsnoept. Grolsch haalt de Cheersch in het voorjaar 2011, amper drie jaar na de lancering, van de markt. De BeerTender en de PerfectDraft bestaan tot op de dag vandaag.

2. Het product is onduidelijk gepositioneerd

Een product moet duidelijk zijn gepositioneerd. Waar is het precies voor bedoeld? Wie is de beoogde koper? Als dat onduidelijk is, is de kans groot dat het product niet wordt gekocht. Het mislukken van Google Glass mag door Google’s pr-afdeling eufemistisch worden omschreven als ‘einde van een publieke test’, het is vanaf de introductie in 2012 onduidelijk of Google Glass nu bestemd is voor gebruik bij specifieke professionele activiteiten - bijvoorbeeld door technici die sleutelen aan complexe apparaten - of dat het een modieus item is dat iedereen zou kunnen dragen.

3. Het product vertoont gebreken

Het lijkt zo vanzelfsprekend: een product moet technisch in orde zijn. Toch ligt het marketinglandschap bezaaid met de lijken van producten die sneuvelden, omdat ze technisch niet in orde bleken.
Gelokt door het succes van de Philips Senseo, lanceert Ahold Coffee Company in 2007 een nieuw koffieapparaat: de puC. Kort na introductie komen er klachten. Kopers klagen over beschadigingen, vingerafdrukken op apparaten die net uit de verpakking komen en de lage temperatuur van de eerste kop koffie. Tel hierbij op dat het apparaat duurder is dan de Senseo en de tegenvallende verkoopcijfers zijn verklaard. In 2008 maken AH-filialen melding van één verkocht apparaat per maand, Blokker-filialen van één per week. In 2010 stopt Ahold Coffee Company met de verkoop.

4. De markt is nog niet rijp

Soms is het verstandig rustig aan te doen om later te versnellen. Als de markt er nog niet klaar is, bijvoorbeeld. Jamby (Just Anarchy Made By You), in augustus 1999 opgericht door Adam Curry, ontwikkelt de zogeheten ‘Freedom Controller’, een programma waarmee internetgebruikers videobestanden kunnen publiceren. Zoiets als YouTube. In drie jaar tijd jagen Curry en de zijnen er bakken met geld doorheen. “Aanzienlijk meer dan een miljoen dollar”, aldus Arko van Brakel, toenmalig aandeelhouder in Jamby. Met iets meer geduld en een zuiniger beleid had Jamby het kunnen redden. Dan was de technologie verder geweest, hadden meer mensen een breedband-internetaansluiting gehad. De vraag naar een oplossing zoals Jamby die kon bieden, had zich vanzelf gemanifesteerd.

Nog geen drie jaar nadat Jamby ter ziele gaat, wordt YouTube gelanceerd. YouTube ontwikkelt zich razendsnel  tot ’s werelds populairste videowebsite.

5. Er is onvoldoende draagvlak

Voordat je besluit tot introductie, verzeker je van de steun van de belangrijkste stakeholders: klanten, distributie- en retailpartners, consumentenorganisaties en, last but not least, de wetgever. De carpoolstrook op de A1 kost maar liefst 62 miljoen gulden en wordt kort na ingebruikname door de rechter onwettig verklaard. De wet kent het begrip ‘carpoolers’ niet en een strook speciaal voor carpoolers tast het gelijkheidsbeginsel aan. De KNVB lanceert sportzender Sport7, die alleen via de kabel te zien zal zijn, zonder zich vooraf te verzekeren van de steun van kijkers, adverteerders en kabelmaatschappijen. Terwijl het die laatsten zijn die moeten zorgen dat de klant de zender te zien krijgt, via een decoder ook nog, en dat de klant daarvoor wil betalen. Kabelmaatschappijen protesteren en kijkers en adverteerders laten het afweten. Binnen vier maanden legt de zender het loodje. Het avontuur heeft dan 175 miljoen gulden gekost.

6. De markt verschuift

In marketing is verandering de enige constante. Elke markt verandert, vroeg of laat. Vraag het de zetterij die niet geloofde in desktop publishing, de fabrikant van fotorolletjes die niet inhaakte op digitale fotografie en de reisorganisatie die niet inspeelde op de verschuiving naar online vakantieboekingen. Tuinmeubelfabrikant Hartman leeft weer, maar ging in 2005 failliet nadat het te laat inspeelde op dalende vraag naar kunststof meubelen en toenemende vraag naar tuinmeubilair van teakhout en aluminium. De Telegraaf Media Groep had zich beter nog eens achter de oren kunnen krabben toen het in 2010 voor 53 miljoen euro Hyves overnam. Hyves zag immers al sinds 2008 gebruikers overstappen naar Facebook.

7. Een combinatie van fouten

Soms kent het mislukken van een product meer oorzaken. De grappen van Youp van ’t Hek hebben Heineken’s alcoholarme bier Buckler niet geholpen, maar feit is ook dat Buckler voor die tijd al worstelt. Het is duurder dan normale pils en duurder dan concurrent Bavaria Malt, het slaat al dood als je het inschenkt (ook een Buckler-drinker wil een schuimkraag zien) en smaakt minder goed dan concurrent Bavaria Malt. Waar je in gezelschap van drinkers van écht bier tamelijk onopvallend een Amstel, Bavaria of Grolsch Malt kunt drinken, vereist het moed om het opvallende Buckler te drinken. De latere smaakverbetering, een verlaging van het alcoholpercentage (van 0,5 naar 0,0%) en een prijsverlaging mogen niet meer baten. De consument laat Buckler links liggen en de tussenhandel volgt snel.

Frans Reichardt schreef met Ed en Thijsvan Eunen het boek Business Bloopers - de belangrijkste lessen uit meer dan 175 pijnlijke bedrijfsuitglijders en miljoenenverslindende marketingmissers. Het boek is zojuist verschenen en verkrijgbaar bij bol.com en Managementboek.