5 cruciale aspecten van interne communicatie gestoeld op leiderschap

[Door Erik Reijnders]

Dat informatie in een organisatie als een soort cascade van de directie via plateaus van leidinggevenden naar beneden ‘druppelt’ is een illusie. Bij gebrek aan beter gebruiken directies en anderen sinds jaar en dag nog steeds deze vorm van gecontroleerde ‘lijncommunicatie.’ Op zoek naar een realistischer model voor intern communiceren, dat beter past bij de huidige tijd én medewerker.

Het Managementverhaal

In een directie of projectgroep leeft vaak de begrijpelijke wens om informatie over besluiten of ontwikkelingen breed in de organisatie te delen. De visie, de reorganisatie, de fusie, het cultuurprogramma, er zijn doorgaans veel thema’s te vinden, waarover anderen geïnformeerd moeten worden. De directie vindt het dan van groot belang dat ‘het verhaal’ eenduidig is: van hoog naar laag moeten de managers in de hiërarchische lijn de door de directie ‘geframede’ kernboodschap overbrengen, soms ondersteund met speciaal ontwikkelde toolkits. Deze verwoorden Het Managementverhaal en geven antwoord op veel voorkomende vragen. En aanvullend is er ook vaak informatie rechtstreeks aan alle medewerkers (live stream, blog van de topman, newsfeeds op intranet, mail to all).

Ongecontroleerde chaos

Eenmaal zo besloten, ontstaat er na die Zendtijd vaak een soort ongecontroleerde communicatiechaos. Want sommigen weten het nieuws al lang, niet iedereen leest/hoort het verhaal, medewerkers interpreteren het verschillend, het roept allerlei vragen op die nog niet te beantwoorden zijn. Kortom: er is al snel verwarring in de organisatie. Hoewel helder en eenduidig geformuleerd, blijkt het verhaal ‘aan de andere kant’ allerminst eenduidig te worden geïnterpreteerd. Het zwarte pieten kan beginnen.

Cascade

Vooropgesteld: er zal altijd informatie van de directie via hiërarchische lagen naar medewerkers overgebracht worden. We zullen de verwachtingen daarvan echter sterk moeten bijstellen! Het is simpelweg niet zo dat informatie lineair top down via de verschillende plateaus naar de werkvloer cascadeert. Daarover schreef ik enkele jaren geleden uitgebreid in ‘de illusie van de cascade’ in 2010 in het blad Communicatie. Maar hoe kunnen we de interne communicatie dan wèl succesvol organiseren als die cascade niet werkt? In plaats van te blijven vertrouwen op de cascade, is het wellicht zinvol eerst eens te kijken naar de realiteit van het dagelijkse gecommuniceer.

Talloze aannames

Te midden van een verwarrende communicatiechaos, waarin (gekleurde!) informatie als een soort regenbui massaal op mensen neerdaalt, probeert de gemiddelde medewerker te duiden wat er speelt. In een poging grip te krijgen op wat er gaande is, doet hij talloze aannames. Halve en hele waarheden krioelen door elkaar. Te midden van de formele en informele informatiebrij vraagt hij zich (impliciet) drie dingen af: Wat is er nou precies aan de hand? Wat betekent dat voor mij? Wat staat mij nu te doen? Ieder volgt daarin een eigen zoek-en-vind-weg en bouwt voor zichzelf een eigen verhaal. Een betekenis: “ah, zo zit het kennelijk”.

Gerespecteerde speler

Omdat de verkregen informatie incompleet en soms zelfs tegenstrijdig is, praten mensen met elkaar over hun beelden, ideeën en vermoedens. Om Het Managementverhaal aan te vullen, om de gecreëerde beelden bij elkaar te toetsen en om zo meer zekerheid te krijgen. In die gesprekken vormen zich de gemeenschappelijke betekenissen. Informeel construeert men een gezamenlijk verhaal. En dat verhaal vormt de basis voor hun (nieuwe) handelen. De eigen, direct leidinggevende vervult in dat proces overigens een belangrijke rol. Hij wordt daarom een ‘gerespecteerde speler’ genoemd. Zijn voorbeeldgedrag, ook op communicatief gebied is van groot belang. En als er iets verandert, willen mensen dat van hun eigen leidinggevende horen. Zijn ‘tussenpositie’ maakt zijn communicatieve rol in de praktijk soms best lastig, zeker als het spannend wordt.

Vijf uitgangspunten

Uit het bovenstaande, kunnen we vijf uitgangspunten vaststellen voor de interne communicatie:

1. De betekenis van informatie (‘frame’) reflecteert een gewenste machtsverhouding (“ik wil dat jij zó naar de werkelijkheid kijkt”).

2. Gevoelde onzekerheid leidt tot individuele aannames over wat er gaande is.

3. De waarde van de wandelgang is het duiden van de werkelijkheid.

4. Het gezamenlijk geconstrueerde verhaal kan de startmotor zijn voor ander gedrag.

5. (Direct) leidinggevenden vervullen een communicatieve hoofdrol.

Razendsnel

In de huidige informatiemaatschappij is informatie razendsnel en via allerlei kanalen beschikbaar. In de komende decennia is het verspreiden van informatie daarom niet zozeer de uitdaging. Het zal veel meer draaien om het selecteren van de informatie die van belang is én het samen betekenis leren geven aan die informatie. En dan heb ik het zowel over hetgeen er formeel bekend en reeds geframed is (Het Managementverhaal), maar ook over datgene waarover op de wandelgangen gesproken wordt (de frames van de medewerkers over dat Managementverhaal).

De interne communicatie zal zich toespitsen op drie activiteiten:

• het bijeenbrengen van formele geframede informatie, halve waarheden en wandelgangverhalen;

• het samen duiden van de informatie;

• het omzetten van de duiding in handelen.

De drie genoemde, heel concrete vragen van betekenisgeving helpen daarbij: Wat speelt er nou eigenlijk? Wat betekent dat voor ons? Wat staat ons nu te doen?

Gezamenlijke interactie

Waar we voor staan is een transitie naar meer gezamenlijke interactie om te leren betekenis te geven aan de complexe werkelijkheid waarin we leven. Leidinggevenden hebben daarin een hoofdrol als boegbeeld én zijn een voorbeeld voor hun teamleden. Er is een mooi begrip voor bedacht en een boek over geschreven: communicatief leiderschap.

Schijf van Vijf

We gaan het anders doen in de lijncommunicatie. We sluiten meer aan bij hoe communicatie echt werkt. En we verleggen de focus van informatie doorgeven naar leren selecteren en informatie betekenis geven. Daarbij krijgen de direct leidinggevenden een hoofdrol. Daarom spreek ik liever over leiderschapscommunicatie in plaats van lijncommunicatie. Om die leiderschapscommunicatie concreet vorm te geven, ontdekte ik in de loop van de tijd dat vijf aspecten cruciaal zijn. Ze zijn verwoord in vijf Werk-Woorden en gevisualiseerd in onderstaand model, de Schijf van Vijf Plus genaamd.

De Schijf van Vijf is een bekende manier om mensen duidelijk te maken dat ze vijf verschillende soorten voeding nodig hebben. De Schijf van Vijf geeft je ook advies over de aanbevolen hoeveelheid die je dagelijks moet eten. Hoewel er ook kritiek is op de voedingsschijf van vijf, vind ik de verbeelding van de essentie, de structuur, het houvast en een ‘minimum aanbevolen hoeveelheid’ ook van toepassing op leiderschapscommunicatie.

Vijf Werk-Woorden

Elk van deze vijf Werk-Woorden vraagt aandacht op maat. Er horen formats, checklists, instrumenten en gespreksprotocollen bij. Hieronder ga ik kort in op ieder van de vijf Werk-Woorden.

1. BEWUSTWORDEN VAN COMMUNICATIE EN EIGEN ROL

Organiseer eens een bijeenkomst voor managers. Soms bestaan dergelijke bijeenkomsten al. Daarin is dan op interactieve wijze aandacht voor communicatie.

Bijvoorbeeld:

• de bewustwording van de eigen communicatieve voorbeeldrol

• het ontmaskeren van de cascade als leidend communicatiemodel

• het uitspreken van verwachtingen over elkaar in communicatie

• het afspreken van rolverdelingen en verduidelijken van verantwoordelijkheden.

•een simulatie over communicatie

•een inspirerende inleiding gevolgd door een reeks parallelle verdiepende workshops

Er zijn zo voldoende thema’s om de bewustwording over communicatie te vergroten. Dat is ook precies het primaire doel: de oplossings- en praktijkgerichte aandacht voor het onderwerp, zorgt ervoor dat communicatie top-of-mind wordt en kan blijven bij leidinggevenden.

2. ORGANISEREN VAN JE COMMUNICATIE

We bedoelen hier het herijken van de communicatiestructuur door het (beter) organiseren en afstemmen van regelmatige bijeenkomsten waarin alle teamleden elkaar treffen. Een teamoverleg is een cruciaal knooppunt in de interne communicatie. Eindelijk een moment om samen met elkaar te spreken over de thema’s die ertoe doen. De Feiten, de Geluiden, een Rondje Langs De Velden en Thema’s van Proceseigenaren zijn belangrijke ingrediënten. De eigen leidinggevende leidt, maar is niet dominant. Het gaat om het open en veilige gesprek waarin ieder aan bod kan komen. Hoe ziet het er bij jou uit? Durf je het eens anders vorm te geven? Iets uit te proberen?

3. TOERUSTEN MET GESPREKSTOOLS

Gesprekstools zijn hulpmiddelen (instrumenten) die de direct leidinggevenden moeten toerusten om de dialoog in het team op gang te brengen en te houden. Denk aan een set open vragen, een gespreksprotocol. Anders dan de gebruikelijke ‘toolkits’ met een kant-en-klaar verhaal en gadgets, gaat het hier om manieren waarmee teamleiders hun medewerkers uitnodigen hun beelden en gedachten bij de informatie te delen. Ze leren te luisteren naar elkaar, hun mening te geven, hun zorgen te uiten, hun ideeën naar voren te brengen en samen naar oplossingen te zoeken. Met hulp van de tools worden de gesprekken effectiever en werk je naar een gezamenlijke betekenis. Het proberen zeker waard!

4. ONDERSTEUNEN

Leren vindt plaats voor 70 procent in/rond het werk (iets nieuws uitproberen), voor 20 procent in interactie met directe collega’s (zie hieronder punt 5) en voor 10 procent in een training of opleiding. In ieder geval is communicatieve ondersteuning van leiders en teams praktijkgericht. Ze kan plaatsvinden in een opleidingssetting (Management Development module of training) maar ook op de werkplek.

Blokkerende patronen

Coaching on-the-job, rondom een teamoverleg is hiervan een voorbeeld: voor teamleiders nauwelijks time consuming, maar zeer effectief om hen te ondersteunen. Of begeleiding bij een interne presentatie. Zicht krijgen op blokkerende patronen in de interactie tussen leidinggevende en medewerkers, routines leren doorbreken, een spiegel voorgehouden krijgen, zicht krijgen op eigen kwaliteiten en leerpunten. Coaching on-the-job is een erkenning dat communicatie voor leiders soms lastig kan zijn en biedt hands-on steun bij spannende communicatiemomenten.

Maar ook ingebed in een MD-traject zijn er uitstekende kansen heel concreet te werken aan de communicatiekracht van leidinggevenden.

5. DELEN DOOR INTERVISIE (LEREN VAN EN AAN ELKAAR)

Leidinggevenden blijken veel baat te hebben bij het delen van ervaringen en zo te leren van en aan elkaar. Onder collega’s en in een compacte setting. Er zijn zeer goede ervaringen met het regelmatig organiseren van intervisie. Met hulp van een aantal methodes bespreekt men één à twee echte (communicatie-) cases. De deelnemers bevragen de ‘inbrenger’ en zoeken naar achtergronden, oorzaken en verbanden. De deelnemers leren hun oordeel over de case zo uit te stellen, oefenen in het stellen van open vragen en men hoort van elkaar ‘wat werkt’. En er rollen vaak praktische en haalbare adviezen uit! Deze leervorm is zeer praktijkgericht maar tegelijkertijd niet vrijblijvend. Je benut de kracht van de groep en kunt naast problemen ook eens een succesvolle case analyseren. Wat droeg bij aan dat succes en wat leren we daar van?

Maatwerk

Net als in de voedingsschijf van vijf vragen ook hier alle vijf Werk-Woorden aandacht in leiderschapscommunicatie. Kiezen is geen optie, maatwerk wel. Alle vijf ingrediënten hebben hun eigen waarde en alleen tesamen leiden ze ertoe dat de interne communicatie een stevige impuls krijgt.

De plus

Deze Schijf van Vijf heeft overigens iets extra’s, een Plus. Die ‘plus’ is het ‘extra’ communicatieaspect om aan te werken. De plus is per situatie en organisatie verschillend, maar wel nodig voor een passende interne communicatie. Naar die ‘plus’ ga je samen op zoek: wat is hier nog meer nodig om de interne communicatie op peil te krijgen en te houden?

Het Goede Gesprek

In het alternatieve model voor de verouderde top-down informatiecascade van informatiedoorstroming ligt het accent op het op microniveau verbeteren van de communicatie: in en met het team beter leren voeren van Het Goede Gesprek. Daar ontstaan gezamenlijke betekenissen. De eigen, direct leidinggevende speelt bij die vorming van gemeenschappelijk beelden een belangrijke rol. Hij (of zij) staat er gelukkig niet alleen voor. De Werk-Woorden van de Schrijf van Vijf geven richting aan de persoonlijke ontwikkeling (waaraan besteed je aandacht?).

Korrelatie-coalitie

Daarnaast zie ik een belangrijke rol weggelegd voor de Korrelatie-coalitie: een bundeling van stafafdelingen als HRM en Communicatie die samen optrekken in het aanbieden van hun advies, coaching en praktische tools. Op afroep, voor wie wil, net als bij de Stichting Korrelatie. Hun accent ligt op hands-on begeleiding en ondersteuning (faciliteren, coachen, circa 80%) en soms op uitvoering (tools ontwikkelen, circa 20%). De ‘plannenmakerij’ wordt gesloten, op naar de werkvloer!

Converserende organisatie

De genoemde Werk-Woorden uit de Schijf van Vijf Plus zijn veel ‘praat-activiteiten’. Dat komt omdat betekenissen zich vormen in gesprekken. Er wordt daarom ook wel gesproken over de converserende organisatie. Maar die gesprekken kosten tijd en vragen prioriteit te midden van ieders volle agenda.

Bedoelingengedoe

En dan is er nog een uitdaging. Gesprekken zijn nooit invloedsvrij. Er is altijd Bedoelingengedoe. Wie het voor het zeggen heeft, bepaalt of die gesprekken (mogen) plaatsvinden én hoe ze worden ingevuld. We raken hier het aspect van macht en invloed. Altijd is er wel sprake van (enig) getouwtrek wiens werkelijkheid (‘frame’) in zo’n gesprek de ‘winnende waarheid’ zal worden. Wie krijgt er gelijk? Het frame van het formele Managementverhaal wordt vaak ‘on stage’ met veel tam tam uitgevent (‘spray and pray’), maar het 'off stage'-discours in de werkelijkheid is toch vaak wezenlijk anders: genuanceerder, kritischer, wantrouwender of zelfs afwijzend.

Speelruimte geven

Eigenlijk kun je stellen dat het (officiële) Managementverhaal maar één van de vele verhalen is die er over een onderwerp bestaan. Bij teamleiders zou het thema macht en invloed aandacht moeten vragen. Hoe gaan zij om met hun invloedsrol? Hoe voelt het om anderen (medewerkers) speelruimte te geven, andere perspectieven op de werkelijkheid in te laten brengen, ‘los te laten’?

Levende verhalen

De belangrijke waarde van de off stage-gesprekken in het proces van betekenisgeving vraagt erom dat de onderwerpen uit de verhalen op de wandelgangen (vaker) onderdeel zouden kunnen uitmaken van de formele communicatiemomenten. In die on stage-gesprekssituaties (sessies, werkateliers, intervisie, teamoverleg) komt dan niet alleen de formele informatie aan de orde. We brengen er ook de ‘levende’ verhalen in, delen die met elkaar: Wat Houdt Je Bezig? Als inspirerende ‘gespreksstarter’ van het overleg vervangt ze de saaie Rondvraag. Pas daarna komen de formele punten aan de orde. De teamleider is dan doorgaans de voortrekker. Maar ook zogeheten proceseigenaren in het team hebben mini-onderwerpen voorbereid en brengen deze ter sprake in het overleg en leiden dan (even) het overleg. Zo krijgt iedereen aandacht.

Wachten op informatie

In het bovenstaande ligt er een zwaar accent op het verbeteren van het gecommuniceer aan de ‘frontlijn’ van de organisatie: teamleiders en medewerkers. Waar het om gaat is dat we af stapppen van het principe dat leidinggevenden volgens een top-down cascade op informatie moeten wachten en deze daarna moeten doorgeven aan het naastlagere echelon.

Neem de tijd

Het alternatief voor de falende cascade is het investeren in het voeren van Het Goede Gesprek waarin periodiek thema’s in het team aan de orde komen. Neem de tijd (!) om met elkaar betekenis te geven aan wat de teamleider en de medewerkers weten, voelen, denken én horen. Wat speelt er, wat betekent dat voor ons, wat staat ons te doen? zijn daarbij de drie leidende vragen. Ieder heeft daarin een actieve inbreng. Het onderlinge gesprek over wat er gaande is, komt zo in de plaats van corporate regie en de beheersing van interne informatiestromen.

Communicatief leiderschap

De paraplu die we boven dit alles open trekken is die van het communicatief leiderschap. Het betekent dat leiders (ook) in hun communicatief handelen dagelijks een bewuster voorbeeld voor hun medewerkers zijn. Samen verkennen wat dat is en hoe je dat doet en daarop ook aangesproken worden.

Menu

De Schijf van Vijf Plus is een bruikbaar hulpmiddel om bewustwording te vergroten, zicht te krijgen op de eigen rol en aanpak en de communicatiekracht van kernspelers in de organisatie te versterken. De Werk-Woorden van de Schijf van Vijf Plus zouden (net als de voedingsschijf) tot het verplichte leiderschapscommunicatie-menu in een organisatie moeten behoren.

Erik Reijnders is independent management consulting professional

Foto: 123rf / Stockbroker