Zoutmars naar Grolloo; small, de juiste mate

De kinderen wilden hardlopen. Maar consultant Adriaan Wagenaar besloot tot een ander wedstrijdje. Onderweg mochten de jongens en meisjes niet stoppen, achteruit wandelen of elkaar omverduwen en ze moesten zo klein mogelijke stapjes nemen. Er gebeurde van alles, zag Adriaan: ‘Ieder kind moest ervoor zorgen dat hij of zij kleinere stappen zette dan de anderen. Ze keken allemaal naar elkaar, ze begonnen met elkaar te kletsen, er ontstond een verbinding.’ Wat een verschil met een sprint over vijftig meter! Immers, als je met een groepje naar een finish spurt, kijkt iedereen naar voren. Dan ben je alleen met jezelf bezig en verlies je het contact met je omgeving. En dat doen de meeste bedrijven eigenlijk ook, aldus Adriaan. Hun doel is om zo snel mogelijk zo veel mogelijk winst te maken, en daarbij vergeten ze vaak het contact met hun omgeving. Denkend aan het kinderoploopje: ‘Wanneer je als bedrijf steeds kleine stapjes neemt op weg naar je eindstreep, kijk je beter om je heen. Wie loopt er naast mij, wie loopt er voor of achter mij, waar staan mijn concurrenten, wat doen mijn medewerkers en leveranciers, en wat moet ik vervolgens doen? Als je dat hele speelveld, je eigenlijke markt binnen deze kleine context ziet als medespelers op weg naar je einddoel, ontstaat er vanzelf een enorme verbondenheid. Klein maakt alert.’

We lopen met Adriaan Wagenaar in kleine stappen over de Steenhopenweg van Drouwen naar Grolloo; een bospad gemaakt van karakteristieke Drentse keien. In de één na laatste ijstijd reikte een gletsjer tot diep in Drenthe en die ijstong ‘betegelde’ de grond van de provincie rijkelijk met zwerfkeien. De Steenhopenweg dankt er zijn ondergrond en naam aan. Adriaan werkte jarenlang als onderzoeker en strateeg bij vooraanstaande reclamebureaus als FHV/BBDO en PMSvW/Y&R. In 1994 startte hij het bureau Satori, dat voor grote klanten speciale projecten uitvoert op het gebied van klantgerichtheid, marketingstrategie en organisatiegroei. Daarbij maakt hij specifiek gebruik van kinderen, zoals die ook naar voren komen in Grote denkers, kleine denkers, een bloemlezing van gedachten van filosofen, ondernemers, sporters en dus ook kinderen over organisatievraagstukken. ‘We kunnen van kinderen net zo veel leren als van gevestigde doeners en denkers als Richard Branson, Mahatma Gandhi en Albert Einstein. Kinderen zijn onbevangen, hebben een open geest en durven nog te experimenteren. Dat zijn kwaliteiten die organisaties goed kunnen gebruiken om vindingrijk te worden.’ Daarom is het gebruiken van het kinderbrein bij organisatievraagstukken niet zomaar een leuk gebbetje. ‘Het is een economische benadering om voortdurend nieuwe mogelijkheden te zien. En je kunt veel van kinderen leren wanneer je een klein spelletje met hen doet.’

Oog ontwikkelen voor het kleine en het simpele, dat is jouw credo?

Adriaan: ‘Bij mij gaat het over groot en klein denken tegelijk. Met dat grote denken bedoel ik dat je moet durven dromen om je grote doel te kunnen zien en te formuleren.’

I have a dream.

Adriaan: ‘Aan de andere kant staat dat kleine denken. Dat is het vermogen om alles wat je doet terug te brengen tot iets wat zo klein is dat mensen het in hun hart kunnen sluiten.’

Wat bedoel je daarmee?

Adriaan: ‘Door zo te denken breng je ambachtelijkheid en aandacht terug in grote en complexe producten en diensten, schep je betrokkenheid en persoonlijke aandacht in relatienetwerken en doelgroepen, en kun je een specialist zijn en toch veel verschillende dingen doen. Omdat je dus aandacht hebt voor de allerkleinste dingen om je heen. Zoals nu. Dat je ruikt, dat je voelt, dat je echt kijkt en onderweg de verschillende kleuren ziet van dat mos daar, en kijk dat elvenbankje daar, prachtig, echt prachtig, zoals al het kleine in de natuur, dat is toch gewoon kunst.’

Grote bedrijven zouden dus het vermogen moeten hebben om klein te denken en te doen, écht respect hebben voor hun klanten en zich kunnen verplaatsen in hun belevingswereld. Ik heb dat geleerd van mijn vader en moeder. Mijn ouders hadden een verfwinkel annex drogisterij in Haarlem-Noord. Ondanks een slechte ligging is het altijd een bloeiend bedrijf geweest. Waarom? Omdat mijn ouders écht van al hun klanten hielden. Dát is voor mij de essentie van klein. Grote bedrijven zijn die liefde kwijtgeraakt. Ze weten niet eens meer wie hun klanten zijn en wie bij hen werkt. Ze kennen hun leveranciers niet meer, laat staan dat ze van hen houden. Grote bedrijven weten vaak alleen nog maar heel erg goed dat ze aan het eind van de maand een bepaalde omzet moeten halen.

Adriaan: ‘Ik had laatst een gesprek bij een groot bedrijf dat kantoor houdt op de Zuidas in Amsterdam. Zo’n kolossaal pand met een enorm hoge entree met grote bomen en een balie waarvoor je eerst een enorme afstand moet overbruggen om je aan te melden. Je voelt dan meteen afstand. Als bedrijf straal je daarmee totaal geen warmte uit naar je klanten noch naar je medewerkers.’

Jij dacht: ik wil hier zo snel mogelijk weg.

Adriaan: ‘Precies. Al helemaal toen bleek dat degene die zich met klanten bezighield op de tiende etage zat.’

Hoog boven de klanten verheven.

Adriaan: ‘En dan klagen zulke bedrijven dat ze het contact met hun klanten zijn kwijtgeraakt.’

Wanneer je warmte en empathie als bedrijf belangrijke waarden vindt, moeten die waarden al beginnen als je het kantoor binnenloopt. Dat is klein denken.

Adriaan: ‘Je waarde zit niet in grote woorden verpakt in statige mission statements, maar juist in kleine handelingen en gebaren.’

Groot is dus helemaal geen sterkte, groot is een zwakte. Bij kleine bedrijven weten mensen automatisch wie hun klanten, leveranciers en collega’s zijn. Klein zorgt ervoor dat alle stakeholders in contact zijn met alle essentiële onderdelen van een bedrijf. Bij kleine bedrijven ervaar je de essentie van een bedrijf, waarom het bedrijf er is, en dat maakt bedrijven sterk. De sterkte van een bedrijf of organisatie wordt bepaald door de sterkte van de relaties die het heeft met alle stakeholders. We zijn macht en kracht door elkaar gaan halen.

Adriaan: ‘Groot schept automatisch afstand. Hoe groter, hoe meer afstand. En van afstand worden bedrijven absoluut zwakker.’

Doet mij denken aan het boek Small is Beautiful uit 1973 van de bekende Britse econoom Ernst Friedrich Schumacher. Volgens The Times Literary Supplement was dat een van de honderd meest invloedrijke boeken na de Tweede Wereldoorlog. Het wordt ook gezien als het basiswerk over de boeddhistische economie. ‘Small is beautiful’ en trouwens ook ‘less is more’ zijn de belangrijkste aspecten van de boeddhistische kijk op economie. Boeddhisten zoeken naar de grootst mogelijke immateriële voldoening, geluk, met de minst mogelijke materiële consumptie, en zien matiging daarbij als een grote deugd. Het tegenovergestelde van matiging is hebzucht, en dat is volgens het boeddhisme het grote kwaad.

Adriaan: ‘Daar weten wij in het Westen intussen alles van.’

Een van de bekendste boeddhistische verhalen gaat over ‘hongerige geesten’. Dit zijn geesten die gedoemd zijn om eeuwig rond te dolen, omdat ze hun honger nooit kunnen stillen. Dát is de essentie van hebzucht, het is een bodemloze put. Het enige antwoord op hebzucht is het kweken van tevredenheid. Tevredenheid wordt dan ook gezien als waardevoller dan welk bezit ook. Want alleen met tevredenheid blus je begeerte en kun je gelukkig worden. Ethan Nichtern, auteur en de oprichter van het Interdependence Project in New York, een groep die de principes van meditatie en bewustwording toepast op de wereld van kunst, ecologie en politiek, beschrijft in zijn boek Boeddhisme 3.0 – Boeddhisme voor de 21e eeuw prachtig dat het bij matiging niet gaat om het afzweren van bezit, maar om het temmen van begeerte.

Adriaan: ‘Het Westen krijgt vandaag dus een lesje in boeddhistische beginselen.’

In elk geval in matiging. Ik geloof hartstochtelijk dat matiging essentieel tegengif is voor ons hebzuchtige westerse denken in groter, groter, groter, meer, meer, meer. Het biedt ook een onconventionele insteek om naar een recessie te kijken. Mensen matigen in een crisis massaal hun consumptiegedrag. Boeddhistische economen bestempelen daarom een recessie niet als een achteruitgang, maar als een vooruitgang. Voor boeddhisten vertegenwoordigen veel consumptie-artikelen namelijk onechte behoeften. Een recessie is een soort correctie richting reële behoeften, een soort gedwongen afscheid nemen van hebzucht.

Adriaan: ‘Maar pas op jongens, het zijn niet alleen boeddhisten die matiging prediken. Het barst momenteel van denkers die matiging propaganderen. Hoogleraar Duurzame Ontwikkeling Louise Freso houdt een warm pleidooi voor “nieuwe matigheid” waarin een strengere morele leidslijn wordt nageleefd. Hoogleraar Economie Arjan van Witteloostuijn keert zich tegen onze verslaving aan ongebreidelde groei. Lees zijn gepassioneerde betoog Eenvoudige Kleinschaligheid, dat in het economenvakblad ESB verscheen. En last but not least heb je econoom Willem Hoogendijk die zich uitsprak voor een “verstandige economie” waarin we volgens hem expliciet afstand moeten nemen van groeidwang en waarin we voor soberheid en kleinschalig moeten kiezen.’

Er wordt niet alleen veel over kleinschaligheid gedacht, er wordt ook veel aan gedaan. En dat kun je zien aan de opkomst van sociale ruilsystemen en ruilhandel als alternatief voor ‘het grote geld’. Alleen in Nederland al hebben we er met Lets, Bartering, Qoin, TradeXchange en Yourtrade al vijf. Dat is ook geen toeval.

Adriaan: ‘Gek toch eigenlijk dat bedrijven ondanks dit alles nog steeds groter willen worden.’

Omdat ze vastzitten in illusie. Onze drang naar groter, groter, groter, meer, meer, meer is gebouwd op illusie. Bedrijven stellen succes gelijk aan groeien.

Adriaan: ‘Groei komt voort uit vraag. Als die blijft toenemen, moet je meer mensen aannemen, anders kun je niet aan die vraag voldoen. Dat is een beetje het groefverhaal dat in een organisatie leeft. Groei is een groefverhaal.’

Groefverhaal?

Adriaan: ‘Dat is een tik op een plaat, waardoor die blijft hangen. Je krijgt dus steeds hetzelfde antwoord. “De vraag neemt toe.” Of: “We moeten onze klanten tevreden houden, die meer wil consumeren, en dus gaan we meer produceren.” Enzovoort, enzovoort, zonder dat er ook maar iemand is die zich afvraagt: jongens, wat levert die groei ons nou helemaal op?’

Vergeet ook niet: het is ons geleerd. We zijn opgevoed met het idee van ‘meer is beter’. We weten niet anders. Groot moet, want groot betekent schaalvoordeel. Schaalvoordeel betekent een lagere prijs en hogere marges, dus meer winst, succes enzovoort.

Adriaan: ‘Nog zo’n groef: hoe groter je wordt, hoe kleiner het risico dat je omvalt.’

Nou, als we de afgelopen jaren een economische les hebben geleerd, dan is het wel dat díé groef in elk geval onzin is. Grote bedrijven zijn net zo kwetsbaar, misschien nog wel kwetsbaarder. Gaat het eenmaal mis, dan blijkt er binnen zo’n bedrijf vaak geen redden meer aan. Grote bedrijven kunnen zichzelf niet snel en flexibel aanpassen.

Adriaan: ‘Klein gaat niet om omvang, maar om gedrag. Klein gaat om aandacht. Om zorg en belangstelling voor de kleinste details.’

We komen bij het Lunsven, een prachtig groot ven midden in het bos. Het is een zogenaamd bankven, ontstaan door een ondoorlatende laag, waardoor regen in de loop van vele jaren is blijven staan. De warme herfstkleuren, de spiegelgladde rust van het water, de spookachtige kale stammen in en rondom het water en het najaarszonnetje, het maakt dat we alle drie even helemaal stilvallen. Kees doorbreekt de stilte.

Er zijn hier in de buurt tientallen van zulke vennen en je bent er bijna altijd alleen. Ondanks het feit dat zich hier vlakbij het Boomkroonpad bevindt, een toeristische trekpleister van jewelste. Je kunt daar lopen tussen de toppen van de bomen. Helaas, we zijn buiten het seizoen, dus dat pad is nu dicht. En dat is misschien wel jammer, want dan hadden we ons voor de verandering ook heel even groot kunnen voelen.

Adriaan: ‘Nu jij over die boomtoppen begint, zit ik ineens te denken hoe bomen groeien. Een boom stopt daar ineens mee, dan vindt hij het genoeg.’

Hij bereikt op een gegeven moment de juiste omvang, en groeit dan anders. In de breedte met meer takken, onder de grond met nog meer wortels, enzovoort. In elk geval groeit hij niet door in lengte, want dan zou elke boom uitgroeien tot een woudreus

Adriaan: ‘Oneindige groei bestaat niet in de natuur. Groei in de natuur is altijd eindig. Maar bedrijven en onze economie willen gek genoeg altijd blijven groeien. Een onderneming of een economie is immers pas waardevol als die elk jaar maximale groei realiseert. Niet eens gewone groei, maar maximale groei. En dat is dus totaal tegennatuurlijk.’

Kennen jullie dat boek Small Giants – Companies That Choose to Be Great Instead of Big van Bo Burlington? Het gaat volgens Burlington niet om de schaal van bedrijven, maar om hun soul. Bedrijven die het vermogen hebben om te verschuiven van groot naar groots zijn de winnaars van morgen. Hij noemt dit ‘having mojo’. Om groots te worden en te blijven, doen deze bedrijven allemaal heel nadrukkelijk aan kanalisering en limitering van groei. Vandaar dat hij ze small giants noemt. En ik heb nog een andere titel in de aan- bieding: Small Is The New Big van marketinggoeroe Seth Godin. In dat boek zet hij uiteen dat onze markteconomie traditioneel altijd is gericht op ‘groot’, maar dat ‘klein’ tegenwoordig tot een kracht en een sterkte is uitgegroeid. If you want to be big, act small. Klein is volgens Godin het nieuwe groot. Kleine bedrijven zijn namelijk flexibeler en meer betrokken en bescheiden. Allemaal sterke punten voor de business van morgen. Volgens Godin draait namelijk alles in marketing om het creëren van een intense en intieme interactie met klanten, en dat is alleen mogelijk als je klein denkt en doet.

Adriaan: ‘Kleinschaligheid zou je ook kunnen vertalen als ambachtelijkheid. Dat staat voor iets wat met passie en persoonlijke aandacht is gemaakt, en maakt economisch een glansrijke rentree. Mensen kiezen immers steeds meer en liever voor producten die per se niet massaal zijn geproduceerd, maar die rechtstreeks zijn te koppelen aan een bron, aan een bepaalde maker. Die kleinschalige ambachtelijke achtergrond vertegenwoordigt waarde.’

Raar eigenlijk dat we daar pas nu achter komen. Je zou toch zeggen dat kwaliteit altijd belangrijker is dan kwantiteit.

Adriaan: ‘Niet dus. Het is een hele kunst om klein te blijven in plaats van groot te worden. Bedrijven kunnen overigens best groot zijn qua omvang, als ze maar in de geest klein blijven.’

Vertaal dit eens naar business. Die marketingdirecteur van een grote multinational, hoe kan die klein denken en doen?

Adriaan: ‘Ik denk dan meteen vanuit het idee van microbewegingen: kleine stappen die het geheel in zich dragen. Een inspirerend voorbeeld van microbewegingen vind ik de zoutmars van Gandhi. Hij vond dat als je een verandering in de wereld wilt realiseren, je zelf die verandering moet zijn, met heel je hart, je ziel en je daden.’

Dus?

Adriaan: ‘Dus begint hij op 12 maart 1930 een zoutmars van 400 kilometer naar de Indische Oceaan om daar zout te winnen uit de zee. Je moet weten, dat voorrecht was alleen voorbehouden aan het Britse rijk. Zijn zoutmars was daarmee een boodschap aan de bevolking van India om de verantwoordelijk- heid voor hun eigen land en leven terug te nemen. En met deze stap zette hij een beweging in gang die uiteindelijk leidde tot de val van het Britse rijk in India.’

Zo simpel was het?

Adriaan: ‘Interessant was de reactie van de Britten. Die wisten totaal niet wat ze met Gandhi aan moesten. Moesten ze hem oppakken of negeren? Ze besloten het laatste te doen. Want, zo redeneerden ze, als je het machtige Britse leger wilt verslaan, moet je een leger hebben dat groter en sterker is. En Gandhi had geen leger, geen wapens en geen geld. Of zoals een generaal het toen verwoordde: “Er is meer voor nodig om het Britse rijk ten val te brengen dan een snufje zout.” Gandhi zag juist in dat snufje een enorme mogelijkheid. De Britten zagen die grote gedachte in die kleine stap niet. Maar ook de Indiërs zaten vast in hetzelfde denkpatroon. Zij konden zich niet voorstellen ooit in vrijheid te kunnen leven. De Britten waren immers niet te verslaan. En dat is wat Gandhi met die zoutmars deed: hij verleidde zijn volk met het zetten van de kleinst mogelijke stappen. En daarmee lukte het hem uiteindelijk heel India te bevrijden. Als hij had gezegd: we gaan het land bevrijden, dan zou iedereen geschrokken zijn. Nu leidde hij zijn volk stap voor stap naar een vrij India. Gandhi deed klein, maar dacht groot. Zijn droom zat in elke stap. En met elke stap kon hij nieuwe mensen verbinden. Het is de kunst voor organisaties om ook dit soort zoutmarsen te bedenken. Onder je medewerkers een bindend gevoel en een verbindend doel kweken, dat je in kleine stapjes bereikt.’

Een huis-, tuin- en keukenbusinessvoorbeeldje graag.

Adriaan: ‘Stel, je hebt een bedrijf. In plaats van een doelstelling om X aantal nieuwe klanten voor een product te genereren, kun je ook denken: ik wil een X aantal nieuwe mensen leren kennen. Sommige van deze mensen zullen na je kennismaking zeggen: leuk gesprek, maar ik kan verder weinig met je bedrijf. Een ander deel zal naar aanleiding van je kennismaking een klant van je worden. Het gaat om kleine stapjes. Het gaat erom dat je leert denken in relaties in plaats van in resultaten.’

Durven denken in relaties in plaats van resultaten, dat vind ik wel een mooie essentie van klein denken.

Adriaan: ‘Relaties vragen per definitie aandacht, dus dan moet je wel klein zijn. De oervorm van handeldrijven, de ruilhandel, ging altijd over direct contact tussen een aanbieder en een koper. De markt, dat is de essentie, dat is de handel, daar komen mensen met vraag en antwoord letterlijk bij elkaar.’

Wat moet de marketingdirecteur van die multinational doen om dat waar te maken? Want dit is nogal wat als je een miljoen klanten hebt. Hoe kun je die in ’s hemelsnaam klein bejegenen?

Adriaan: ‘Je gebruikt moderne technieken om soortgelijke gesprekken te voeren als je vroeger één op één hield. Sociale netwerken als LinkedIn, Facebook en Hyves kun je daarvoor gebruiken. Gek genoeg worden die vooralsnog vooral ingezet om maar zo veel mogelijk digitale visitekaartjes bij mensen af te geven. En dat is niet meer dan gewoon reclame maken zoals we dat al jaren kennen. We gebruiken die sociale netwerken nog op een verkeerde manier. Ze zijn juist het middel om één op één met anderen te praten.’

Wat jij zegt, sluit perfect aan bij het gedachtegoed van Rohit Bhargava van Ogilvy Public Relations Worldwide. In zijn boek Personality Not Included stelt hij dat de toekomst van marketing gaat over het aangaan van relaties. Daarbij is het essentieel dat bedrijven niet gezichtsloos zijn, maar menselijk. Menselijke merken hebben daar- om de toekomst. Bhargava’s claim to fame is humanize your brand. Dit kun je alleen bewerkstelligen door kleinheid. Grote bedrijven en massamarketing zijn namelijk per definitie gezichtsloos. Micromarketing zal dan ook langzaam het aan effectiviteit verliezende massamarketing vervangen.

We wandelen verder over bladerpaden, kijken en genieten van de explosieve herfstkleuren van de bossen. Achter elke bocht wacht een ander betoverend plaatje in goudgeel of roodbruin. Na nog meer fraaie bochten en boskleuren zijn we weer op de hei. In de verte zien we drie wigwams van takken. ‘Een schaapskooi,’ zegt Kees. Vlakbij staat inderdaad een kudde schapen bewegingloos naar ons te kijken.

Dat is nou zo bijzonder van Drenthe. Je loopt een kwartier door een bepaald landschap, je steekt een zandpad over en je bent in een ander landschap. Heide, bossen, zandgronden, velden, veengronden: Drenthe is een aaneenschakeling van kleine landschappen, terwijl bijvoorbeeld Groningen meer één landschap is. Ook prachtig trouwens.

Adriaan: ‘Drenthe toont dat klein heel rijk kan zijn.’

Klein kan heel rijk zijn, maar hoe moet je als bedrijf kleinschaligheid managen?

Adriaan: ‘Ik moet daarbij meteen denken aan Eckart Wintzen die al jaren geleden een poging in die richting deed met de introductie van het fenomeen celdeling. Wintzen vond dat je een bedrijf moest splitsen zodra het groter werd dan 65 medewerkers.’

Klein vraagt om een grote mate van intimiteit. Er moet veel gemeenschapszin zijn en er moet een sterk wij-gevoel heersen, en dat kan alleen ontstaan met intensief persoonlijk contact. Dat is trouwens ook iets wat ik hier in Drenthe dagelijks aan den lijve ondervind. Ik woon in een klein dorpje met net iets meer dan vijfhonderd inwoners. Er heerst nog volop wat ze hier in Drenthe ‘naoberschap’ noemen. Mensen staan ongevraagd voor elkaar klaar, vanwege de kleinschaligheid van de gemeenschap. Misschien moeten managers hun medewerkers gaan behandelen als hun buren.

Adriaan: ‘Dat is helemaal niet zo’n gek idee. Het komt behoorlijk dicht in de buurt van de leiderschapsstijl “hostmanship” die door de Zweedse leiderschapsautoriteit Jan Gunnarsson op de kaart is gezet. Het gaat daarbij om het creëren van een bedrijfscultuur waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze welkom zijn, waardoor ze optimaal functioneren en produceren. Je kunt medewerkers alleen als gasten behandelen als je letterlijk en figuurlijk dicht bij hen bent.’

Waarom verander je medewerkers binnen een bedrijf niet zo veel mogelijk in zzp’ers? Geef hun een opdracht, maar laat hen er vrij in hoe en wanneer ze die vervullen. Dan heb je geen medewerkers meer, maar een bedrijf als een netwerk van medeondernemers, met voor iedereen maximale vrijheid en maximale verantwoordelijkheid. Een spannende manier om kleinheid te organiseren, toch?

Adriaan: ‘En zo groeit binnen een groot bedrijf automatisch weer aandacht voor relaties. De werknemers moeten immers onderling duidelijke afspraken maken, waardoor ze meer oog voor elkaar zullen krijgen. Anders werkt het netwerk niet.’

Onze voeten raken het asfalt weer. Het lijkt alsof we ineens sneller gaan lopen, alsof de verbintenis met de bezige wereld ons bijna vanzelf naar voren doet snellen. Onderweg passeren we een boerenwinkel. Langs de straat staat een stalletje met kalebassen om voorbijgangers aan te trekken. Binnen staan melk, kaas en andere lokale producten op het schap.
Mooi hè? Nu we hier toch zijn, dit brengt ons bij een laatste onlosmakelijk aspect van Small: lokaliteit. Schumacher propageerde in zijn Small is Beautiful al heel nadrukkelijk het belang van lokaal geori- enteerde economieën. Sinds ik in Drenthe woon, consumeer ik steeds meer rechtstreeks van de boer. Ik geniet me suf van al die heerlijke streekproducten die je kunt kopen bij dit soort boerderijwinkeltjes. Ik ben een trouwe klant van bijvoorbeeld die ‘Drentse AA’-melk daar en dat ‘Drents Goed’-fruitsap daar. Kees wijst naar een paar melkflessen met melk die in een kleine koeling achter een kleine toonbank staan. Zo simpel is het nou, dát is de essentie van elke economie. Het is een toonbank waar vraag en aanbod, vrager en aanbieder, samenkomen. Het gaat gewoon om winkeltje spelen. De rest is randvoorwaardelijk. Waarom maken bedrijven dat nou allemaal zo moeilijk?

Adriaan: ‘Bedrijven houden hun complexiteit in stand om status te krijgen, maar hun werk draait inderdaad om niks anders dan transacties. Vroeger deden we dat door middel van ruilhandel, nu met geld. Economie blijft daarmee eigenlijk de meest basale vorm van “voor wat hoort wat”. Het is niks meer dan “geven en nemen”. Maar wat doen wij? Wij hebben van de economie een soort oncontroleerbaar, complex monster gemaakt.’

We hadden het net over medeondernemers. Ik kan simpelheid goed in dat kader plaatsen. Er zou een meetmiddel moeten komen dat de kleinheid en simpelheid van bedrijven aantoont. Noem het een bewijs van kleinheid. Nu drukken we alleen grootsheid uit door middel van zaken zoals beurswaarde, winstgroei, hoeveelheid medewerkers en hoeveelheid transacties. Bedrijven zouden ook inzichtelijk moeten maken hoe zij de kleinheid in hun doen en laten hebben verankerd en verzekerd.

Adriaan: ‘Hoe zie je dat dan?’

Dat bewijs van kleinheid zou moeten gaan over de manier waarop een bedrijf met alle stakeholders omgaat. Wat doet het om die rela-ties centraal te stellen? Hoe bewijst het de waarde die in- en extern aan relaties wordt gehecht? En wegen we die marketingdirecteur op basis van zijn vermogen om zijn handel zelf te kunnen verkopen? Als hij dat niet kan, is hij een waardeloze marketingdirecteur. Je verschuilen achter grote lijnen en verschillende lagen is allemaal prima, maar wat kun je nou écht? De marketingdirecteur moet de marktdirecteur worden. Hij moet de markt op met zijn product. Zo leert hij wie zijn klanten zijn en weet hij precies wat dat product voor zijn klanten betekent.

Adriaan: ‘Ik wed er een mooie fles Bourgogne om dat die marketingdirecteur niks gaat verkopen. Hij weet echt niet hoe hij dat moet doen.’

Dat weet ik wel zeker. Naarmate je hoger komt in een bedrijf, krijg je steeds meer te maken met hoofdlijnen en minder met details. De hogere managementfuncties bestaan uit het managen van de hoofdlijnen, en op dat niveau ben je de realiteit van het bedrijf uit het oog verloren. Het klein en simpel maken in plaats van abstract en complex, zoals nu het geval is, zou als kracht en kwaliteit van managers moeten worden erkend. Want het gaat uiteindelijk juist om de details.

Adriaan: ‘Jij zegt: klein denken is het verschil tussen ondernemen en managen. Managen is groot denken, afstandelijk en abstract. Ondernemen is klein denken, heel direct, heel concreet.’

En dat zou dus andersom moeten zijn. Hoe hoger je in een bedrijf komt, hoe kleiner je moet gaan managen. De directie behoort eigenlijk te excelleren in het bouwen en behouden van relaties.

Adriaan: ‘Ik herinner me een radiospotje van een wervings- en selectiebureau waarin iemand begint als financieel directeur en eindigt als junior financieel medewerker. De pay-off was: je volgt je groeipad bij de verkeerde organisatie, dus schrijf je in bij ons. Maar Kees zegt juist: dat is misschien wel het goede groeipad. De magnaat moet weer krantenjongen worden.’

Precies. Om wat voor bedrijf en product het ook gaat, alles draait om die transactie. Groter kan ik de economische realiteit niet maken.

We lopen Grolloo binnen. Op de brink staat het borstbeeld van Harry Muskee, leadzanger van Cuby & The Blizzards, die het Drentse dorpje – hun thuisbasis – definitief op de kaart zetten met de elpee Groeten uit Grollo. Als we Café Hofsteenge binnenlopen, waait ons de stem tegemoet van een andere Drentse bluestroubadour: Daniel Lohues. Uit de speakers zingt hij:

Je moeten der van haoln Dat is wat ik doe Bekend terein, vrumd genog Hoe ’t rök en vuuld, hoe het lek en klinkt Elke straote ken ik, elke bocht. Jij woont hier ver vandaan, zeggen ze elders in het land Dan zeg ik, insgelijks, u ook, a’ j ‘t zien van dizze kant. Hier kom ik weg, veur mien hiele leben Ben ‘k met dizze horizon verweben Hier kom ik weg, hier stiet ons huus Bliekbar kom ik daor altied weer terecht Hier kom ik weg

‘Hoor je,’ zegt Kees nog voordat we bokbiertjes hebben kunnen bestellen. ‘Het gaat over het kleine, het lokale. Daar kom je altijd weer terecht.’