Crisiscommunicatie als kans

Heb je daadwerkelijk schuld, leg dan uit hoe iets gekomen is en wat er aan wordt gedaan: er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven wiens reputatie is verbeterd na een welgemeend ‘sorry’.

Nog altijd is de eerste reflex van een organisatie die een issue of crisis meemaakt, er één van ontkenning. ‘De problemen zijn niet zo groot, de pers hoeft het niet te weten te komen, ons personeel houdt het wel onder de pet, onze klanten zijn toch wel loyaal’, zijn vaak de heersende gedachten. En ‘houd het klein’ is vaak de opdracht waarmee de directie de communicatie-afdeling aan het werk zet.

Nietszeggend commentaar is ook geen commentaar
‘Geen commentaar’ geven, het probleem negeren of zelfs ontkennen kan op de korte termijn effectief lijken, op de langere termijn kan het de geloofwaardigheid van een organisatie gelijk komen te staan aan die van een minister van Informatie van een dictatuur.

Best of Comical Ali - Mohammed Saeed al-Sahaf

Iets beter voor de beeldvorming, maar nog altijd af te raden is een variatie van het geven van ‘geen commentaar’ in de vorm van het ‘nietszeggende antwoord’. Kijk voor voorbeelden naar een willekeurig gesprek met minister Opstelten, een profvoetballer of een bestuurder in het nauw die ‘een onderzoek wil afwachten’: de kijker blijft met tal van vragen achter.

Ivo Opstelten over de Snelwegschutter

Prima als dat het doel is, maar juist wanneer een organisatie in de belangstelling staat met een crisis, is het van belang om wel degelijk inhoudelijke antwoorden te geven en daarmee de positie van de organisatie uit te leggen. Hoe vaak hoor je journalisten niet verzuchten ‘u geeft geen antwoord op de vraag’. Het zijn vaak gemiste kansen om een standpunt duidelijk neer te zetten.

Zet je standpunten uiteen
Een goed voorbeeld van de verschillen tussen het geven van geen (of weinig) commentaar en het geven van volledige openheid van zaken is de casus rondom een vijandige overname die in een Amerikaans onderzoek (Ohl e.a.) wordt besproken. Hoewel het onderzoek in 1995 is uitgevoerd, zijn de conclusies in mijn optiek nog altijd steekhoudend: de partij met een pro-actief persbeleid kreeg zijn visie ook nadrukkelijker over de bühne bij de pers, zowel kwantitatief (aantal millimeters ruimte) als kwalitatief (inhoudelijke argumentatie). De partij die zich meer op de vlakte hield en waar journalisten moeilijkheden ondervonden om de directieleden te spreken te krijgen, zag zijn standpunten minder goed terug in de kolommen.

Het lijkt een vrij logische conclusie, maar toch: de toonzetting van de artikelen was op de hand van de meest duidelijk en open communicerende partij; de argumenten van deze partij werden het meest gehoord. Het geven van inhoudelijk commentaar is, binnen de mogelijkheden die er zijn, welhaast een voorwaarde voor een goed communicatiebeleid tijdens crises en issues. De manier waarop een crisis wordt uitgelegd door de boodschapper (journalistieke media en/of sociale media) bepaalt uiteindelijk de perceptie bij het publiek en de eventuele reputatieschade. Juist door commentaar te geven, kan een organisatie invloed krijgen op de uiteindelijke bewoordingen (framing).

Commentaar niet mogelijk? Leg uit!
Uiteraard zijn er tal van uitzonderingen te bedenken. Als het bijvoorbeeld gaat om beursgevoelige informatie, klantgevoelige informatie of informatie die privépersonen schaadt, is terughoudendheid het devies. Of wanneer een organisatie waarover wordt gesproken, onderdeel is van een samenwerking en daarin niet de lead heeft. Een oplossing hiervoor is om de partij die wel de lead heeft en de woordvoering op zich neemt, te voorzien van goede en relevante informatie zodat de standpunten toch gehoord worden.

Maar ook als het gaat om zaken die een organisatie in een kwaad daglicht kunnen zetten, wil je dit niet van de daken schreeuwen. Als een fout slechts drie van de drieduizend klanten treft, kan een al te enthousiast communicatiebeleid voor onnodige onrust zorgen. Vaak volstaat actieve communicatie met de direct betrokkenen en een reactieve communicatie met overige stakeholders. Dat houdt wel in dat er volledige openheid wordt gegeven bij vragen van bijvoorbeeld klanten, leveranciers, personeel en journalisten. Wordt het issue groter of blijkt er sprake te zijn van een serieuze crisis, dan is het zaaks de regie in handen te krijgen door actief te communiceren en de dialoog aan te gaan.

Van reactief naar pro-actief
In dit omslagpunt (van reactief naar pro-actief) zit vaak de crux, want wat is nu precies het moment om een issue zelf groot naar buiten te brengen? De mate waarin stakeholders de verantwoordelijkheid bij de desbetreffende organisatie leggen, is een graadmeter. Het is dus niet alleen de vraag in welke mate een organisatie verantwoordelijk is, het is de vraag in hoeverre een organisatie als verantwoordelijk wordt gezien door zijn stakeholders. Het situational crisis communication theory model van Timothy Coombs kan uitkomst bieden, evenals de aanverwante richtlijnen voor crisiscommunicatiestrategieën. De mate van de door stakeholders gepercipieerde verantwoordelijkheid, de mate van historie in (soortgelijke) crises en de relatie met stakeholders zijn daarin bepalende elementen. Waar het voorheen grotendeels een gevoelskwestie was, kan met het slim meten van de sentimenten die via traditionele en sociale media worden verspreid, veel beter worden ingeschat waar het omslagpunt van reactieve naar pro-actieve communicatie ligt.

Het lijkt erop dat, met het veranderende medialandschap en de invloed van social media, dit omslagpunt steeds eerder wordt bereikt. Een grote crisis onder de pet proberen te houden, is er niet meer bij. Niet alleen medewerkers die ervan weten, kunnen een potentieel ‘lek’ zijn. Ook de familieleden en vrienden van het personeel kunnen via allerlei kanalen communiceren over het gebeurde, en doen dat vaak ook. Hetzelfde geldt voor klanten, leveranciers en journalisten. Tegelijkertijd kan een crisis ook buiten de organisatie ontstaan op social media. Monitoring van alle communicatiekanalen is hoe dan ook essentieel.

Commentaar als kans
Openheid van zaken geven. Communiceren over de context waarin een crisis zich heeft voltrokken. Het standpunt van de organisatie beargumenteren, er vanuit gaande dat een organisatie een verklaring heeft voor het gebeurde. De juiste woorden kiezen. Op die manier kan een crisis ook als kans worden aangegrepen om te laten zien hoe de organisatie op een professionele wijze zoveel mogelijk de schade voor zijn stakeholders probeert te beperken en herhaling te voorkomen. Het voeren van een actief communicatiebeleid biedt deze kans; het creëert het podium om die kans te benutten.

Als het echt niet mogelijk is om commentaar te geven, dan moet daar een goede reden voor zijn. Zeg dat! Juist die goede reden is het beste commentaar om in een dergelijke situatie te geven: leg uit waarom er niet kan worden ingegaan op de vraag, of dat je iets nog niet weet, en maak een koppeling met wat je wel kunt zeggen en wat je wel weet. Vertel het eerlijke verhaal. De wereld is sinds 1995 veel transparanter geworden; de conclusies van het Amerikaanse onderzoek uit dat jaar zijn echter actueler dan ooit.