Marketeer of the Year Ton van Eijk over Wehkamp.nl

Als marketing director a.i deed Van Eijk de papieren catalogus de deur uit en veranderde hij in slechts acht maanden tijd (januari-augustus 2008) het ‘stoffige’ postorderbedrijf Wehkamp in een online retailer met een nieuw, verrassend imago. Een megaprestatie, vond de jury (en de zaal).

Aanleiding voor de metamorfose waren de dalende cijfers van Wehkamp. Het aantal bestellingen via de catalogus liep snel terug, en werd niet gecompenseerd door de opbrengsten uit de site. Niet in de laatste plaats omdat de site een zeer beperkt aanbod had en vooral gericht was op mannen. (Ter vergelijking: van de bezoekers van de nieuwe site is 72 procent vrouw).Ton van Eijk, die zijn eigen bureau de Kracht van Buiten heeft, werd door ceo Paul Nijhof naar binnen gehaald en aan hem de taak om in een kort tijdsbestek het hele tij te keren.

Acht maanden
Meer dan acht maanden tijd was er niet, de omzet daalde te snel en Wehkamp wilde voor september klaar zijn omdat dan het nieuwe retailseizoen voor de deur stond.

Van Eijk: ‘De marketingstrategie werd de bedrijfsstrategie. Daarnaast moest het snel en begrijpelijk. Er was geen tijd voor diepteanalyse.’ Het kwam neer op: revitaliseer het merk.

Er werd in samenwerking met Motivaction een analyse van de doelgroep gemaakt. De traditionele doelgroep bestond voor 16 procent uit ‘traditionele burgerij’ en 22 procent uit ‘moderne burgerij’. Wehkamp bereikte voor 2008 1,3 miljoen huishoudens. Deze visvijver was niet groot genoeg, dus keek Van Eijk naar nieuwe doelgroepen. En het lukte hem om die doelgroepen aan te spreken. ‘Postmoderne hedonisten’ maken nu 11 procent van het klantenbestand uit, de ‘post-materialisten’ 10 procent en de ‘nieuwe conservatieven’ 8 procent. Wehkamp is de oude doelgroepen niet verloren, zo meldde Van Eijk. ‘Ook zij voelen zich thuis bij het nieuwe Wehkamp.’ Het voormalig postorderbedrijf heeft nu 3,2 miljoen huishoudens als klant.

Zoals Van Eijk zegt: ‘Het was geen stylistische operatie met nieuwe marketing.’ Het was een complete metamorfose naar 100 procent online retail.

Nieuwe doelgroepen, dus nieuwe behoeften
Nieuwe doelgroepen, dus nieuwe behoeften. Van Eijk: ‘De gevolgen voor het assortiment waren dramatisch, vanaf nu moest er voortdurend “vers” aanbod zijn. Logistiek: de oude doelgroep wilde het gekochte artikel binnen 24 uur in huis hebben, de nieuwe doelgroep wil het op andere tijd bezorgd krijgen omdat ze niet thuis zijn als het overdag wordt aangeboden. Het oude Wehkamp was sterk in de bieden van kredietfaciliteiten, de nieuwe doelgroep heeft dat helemaal niet nodig.’

Vanaf 12 augustus had Wehkamp nieuwe merkwaarden. Naast authenticiteit, gemak en persoonlijk was Wehkamp nu ook verrassend, eigenzinnig, betrokken en actueel.

Een manier om de nieuwe merkwaarden over te brengen, was ander gebruik van beeld. Met stijlvol beeld, soms abstract. Een ander manier is het gebruik van social media. Van Eijk: ‘We zijn het vierde grootste Nederlandse bedrijf dat actief is op Twitter.’ Wehkamp bekijkt ook mobile-mogelijkheden, en is bezig met ‘social shopping’ .

Cijfers
En de cijfers liegen er niet om. Ton van Eijk vertelde: ‘In 2009 hadden we 38 procent meer bezoekers dan het jaar daarvoor. 82 miljoen bezoekers, omgerekend 1,6 miljoen per week. Om een vergelijking te trekken: de vestiging van Ikea in Breda heeft ook 1,6 miljoen bezoekers. Per jaar.

‘Het aantal klanten is gestegen met 23 procent, 51 procent daarvan is jonger dan 35 jaar.’ 1,8 miljoen consumenten hebben een persoonlijk account aangemaakt. De nieuwe doelgroep die Wehkamp voor ogen had, is volgens Van Eijk voor 100 procent bereikt.

‘Wehkamp verkoopt 100 duizend verschillende producten, vorig jaar heeft het 12 miljoen producten verkocht. 2009 kende 24 procent meer omzet, zo’n 520 miljoen bruto en een verdubbeling van de winst tegenover 2008’, somde Van Eijk op.

2009 was het jaar van de recessie, maar daar heeft Wehkamp niets van gemerkt, zei Van Eijk. In Tijdschrift voor Marketing zegt hij: ‘We hebben anticyclisch gebudgetteerd. De catalogi drukten niet meer op het budget, dus we konden gas geven met het marketingbudget. Dat verhoogde de actualiteit en de zichtbaarheid. Vanaf dat moment zie je de lijn omhoog gaan en op bepaalde terreinen, zoals living, is die volstrekt in tegenstelling tot de markt.’

Er zit ook een mindere kant aan de hele omslag: reorganisatie. Van Eijk: ‘Er zaten 12 mensen op de catalogus. En die catalogus verdween. We zijn van 72 mensen naar ongeveer 49/52 gegaan, waarvan twee derde nieuw is. Ik moet toegeven, het reorganisatieproces is niet altijd even zorgvuldig gebeurd.

‘Naar buiten toe leek het misschien een evolutie, intern was het een revolutie.’