Amazon gaat zijn medewerkers verplichten om weer de volledige werkweek naar kantoor te komen, maakte het medio september bekend. Vorig jaar al haalden Google, Apple en Zoom (!) hun werknemers voor een aantal dagen terug naar kantoor. Datzelfde deed het Nederlandse uitgeefconcern Wolters Kluwer onlangs. De werknemers moeten minimaal acht dagen per maand weer aanwezig zijn. Intussen geeft meer dan een kwart van de CNV-leden in een onderzoek aan dat het thuiswerk onder druk staat en hun werkgever er sceptischer over is dan twee jaar geleden.
Na het uitbreken van de coronapandemie is het thuiswerk in sneltreinvaart gemeengoed geworden, nu twee jaar later maken veel organisaties de balans op. De voordelen zijn duidelijk. Er is minder kantoorruimte nodig als mensen vaker thuis werken, bovendien zou het goed zijn voor de arbeidsproductiviteit. Werknemers zouden bovendien meer mogelijkheden hebben om de balans tussen privé en werk te regelen. Tegelijkertijd worden vraagtekens gezet bij de consequenties voor de samenwerking en communicatie met collega’s.
Interne-communicatiedeskundige Huib Koeleman heeft er studie van gemaakt en diverse organisaties geadviseerd over het opzetten van een beleid voor thuiswerken, uiteraard vooral vanuit het perspectief van communicatie.
Volgens Koeleman is het thuiswerken een internationaal fenomeen, maar is geen ander land er zo ‘goed’ in als Nederland. Hij is geregeld in Spanje en ziet daar heel ander gedrag: ‘Daar is het percentage mensen dat zijn werk vanuit huis doet minimaal, zo’n 8 procent, terwijl in Nederland meer dan de helft volledig of gedeeltelijk thuiswerkt. We zijn echt een koploper. In België zijn de meeste mensen weer terug naar kantoor en over Duitsland wil ik het niet eens hebben; die zijn eigenlijk nooit van kantoor weggeweest.’
‘Vanuit antropologisch perspectief speelt de vrijheid, autonomie en de zelfsturendheid van Nederlanders ongetwijfeld een rol. Daarnaast hebben sommige organisaties toen de discussie loskwam over thuiswerken, niet het lef gehad om goed gesprek daarover te organiseren. Die dachten: laat maar waaien. Daarna is er een soort praktijk ontstaan die vanuit het individu is aangestuurd en niet vanuit het team en de organisatie.’
‘Ja. Ik maak hem even zwartwit, maar als je eenmaal het recht heb opgebouwd om je werk grotendeels thuis te doen dan wordt het heel moeilijk om het om te draaien. Mensen hebben ook privé hun keuzes gemaakt. Sommigen hebben hun huis in de stad verkocht en zijn op een boerderijtje op het platteland gaan wonen. Dat is goed te doen als je maar een keer per week op je werk moet zijn. Nou, ga jij als werkgever iemand dan maar vertellen dat die weer vier dagen op kantoor wordt verwacht. Dat is nogal lastig met de huidige arbeidsmarkt waar organisaties aantrekkelijke werkgever willen zijn en zich flexibel willen opstellen. Ik denk trouwens dat veel leiders het simpelweg ook niet durven.'
Veel leiders durven mensen niet aan te spreken
Canvas voor het team
Op dit moment is het dominante beleid dat medewerkers een aantal dagen op kantoor aanwezig moeten zijn en de rest vanuit huis hun werk mogen doen. Dat is misschien duidelijk, maar staat nogal los van het soort werk, de taken, rollen en functies in een team.
Koeleman pleit ervoor dat organisaties die worstelen met thuiswerken, daar intern het gesprek over aangaan om de individuele belangen, die van het team en de organisatie bij elkaar te brengen. ‘Eigenlijk is het gewoon een veranderingsproces’.
Hij heeft verschillende organisaties bijgestaan in zo’n intern-communicatietraject en in kaart gebracht welke onderwerpen en afwegingen daarbij aandacht verdienen, de Teamcanvas hybride werken. Deze kan als leidraad dienen voor het interne gesprek op teamniveau.
In de canvas zijn de onderwerpen gerubriceerd in zes hoofdvragen, die elk weer uit een aantal subvragen bestaan. Het model is niet in beton gegoten, maar kan aangepast worden aan de aard en behoefte van het team en uiteindelijk de organisatie. Koeleman pleit ervoor dat de oplossingen en keuzes van een team vervolgens door de teamleiders worden besproken en gewogen. Zij maken de keuzes vanuit het gezamenlijk belang van de organisatie.
‘Op verschillende. Het kan gaan om solidariteitsvraagstukken in de organisatie. Als de ene helft op de locatie moet zijn om zijn werk te doen, in een ziekenhuis bijvoorbeeld, dan kan het in onderlinge verhoudingen en cultuur averechts werken als de andere helft, het stafpersoneel, thuis werkt. Ook bij de verdeling van ruimte en capaciteit kan de organisatie leidend zijn. Bij veel organisaties zijn de dinsdag en donderdag de kantoordagen, maar dat betekent ook dat er op de andere dagen een enorme overcapaciteit aan kantoorruimte is. Daar kan sturing nodig zijn.’
‘Nee, daarom is het ook zo belangrijk het goed af te stemmen en er duidelijk over te zijn. Je zal maar net kinderopvang hebben geregeld op de maandag en dan krijg je te horen dat dat een kantoordag wordt. Maar als je daar duidelijk over bent kan iemand ernaar handelen.’
‘Dat is over het algemeen niet het grootste discussiepunt. Het is vrij voor de hand liggend: als je geconcentreerd wil schrijven of lezen, kun je dat beter thuis doen. Als je geïnspireerd wil worden door collega’s, wil brainstormen of als het gaat om coachen, dan gaat dat beter als je bij elkaar zit. Er zijn wel werkzaamheden waar het schuift en de mening verschilt. Ik zag een onderzoekje bij een overheidsinstantie en daar bleek dat vergaderen zo’n onderwerp in het grijze gebied is. Daarvan is zowel goed te bepleiten dat het online wel kan en dat het juist fysiek moet gebeuren.’
‘Dat is wel de lijn, hoewel dat ook vaak weer verdere afstemming vraagt. Als je met elkaar afspreekt dat creatieve vergaderingen die draaien om inspiratie op kantoor worden gehouden, en iemand zegt: joh, vandaag doe ik het liever online, want ik moet op mijn hond of de kinderen passen of wat dan ook, dan moet daar wel over zijn nagedacht. Het gevolg is namelijk wel dat vijf mensen naar een scherm zitten te kijken en er een enorme inbreuk op de dynamiek van de groep is. Ik zou zeggen: spreek af dat de vergadering niet wordt aangepast voor wie niet aanwezig. Diegene wordt later wel bijgepraat.’
Concentratie? Blijf thuis. Inspiratie? Ga naar kantoor
‘In het canvas is de vraag meegenomen hoe je elkaar wil ontmoeten. Je moet echter niet alleen praten over wanneer je elkaar op kantoor ziet, maar je hebt ook de dagen nodig dat je spontaan anderen tegenkomt. Dus jij moet eigenlijk afspreken wanneer je ook buiten de kantoordag van je team naar kantoor komt. Dat kan belangrijk zijn voor mensen die thuis lastig rustig kunnen werken, bijvoorbeeld omdat ze kinderen thuis hebben rondlopen, of omdat een collega alleen woont en behoefte heeft aan het contact en overleg. Het kan ook heel belangrijk zijn om toevallige ontmoetingen te hebben.’
‘Nou, als ik even mezelf als voorbeeld neem: ik val in de categorie informele koffieregelaar. Bij het koffieapparaat kan ik een directeur even aanspreken: oh, heb je nog even tijd voor me, ik heb maar vijf minuutjes nodig. Als ik zo’n gesprek via de agenda wil regelen lukt dat niet, want agenda’s van leidinggevenden zitten altijd bomvol. Het makkelijkste is het tussendoor regelen. Ik denk dat interne communicatie hier een rol in zou moeten hebben door het entameren of organiseren van dit soort informele ontmoetingen.’
‘Neem de discussie die ik meemaakte over lunch op de werkplek, en dan vooral lunchen achter je beeldscherm. Je kunt gewoon de regel invoeren dat je alleen luncht in de gemeenschappelijke kantine of keuken, whatever. Zo’n informeel moment kun je daarmee in zekere zin organiseren, want tijdens het broodje praat je met collega’s en weet je weer meer. Je moet elkaar tegenkomen, ook omdat je anders het gevaar loopt dat je ontmoetingen en samenwerken in allerlei regeltjes gaat gieten.’
‘Nee. Het probleem met thuiswerken vind ik dat, omdat we niet meer elkaar tegenkomen, er een soort protocolisering ontstaat. Een handboek Soldaat waarin alle stappen zijn opgenomen, of het nou om inwerken en de hele digitale onboarding gaat, of om hoe je contact met elkaar opneemt en wanneer. Dat haalt de ziel uit het werk.’
‘Ja, dat klinkt wellicht raar, maar veel mensen hebben niet zo door wat ze voor een ander betekenen. Dat kan gaan om het werken op kantoor en de voorbeeldfunctie van ervaren mensen; als zij niet komen, grote kans dat de juniors dat ook niet doen. Het kan ook gaan om de aanwezigheid om kennis te delen. Als een jonge medewerker een vraag heeft moet hij of zij die direct kunnen stellen en niet steeds verplicht een Skype-call of Teams-call starten. Ook dan formaliseer je bijna het samenwerken.’
