De wereld is in transitie en dat vraagt om een andere manier van leiderschap en besluitvorming. Niet langer zijn alleen de primaire winstcijfers van belang, maar ook de impact van de organisatie op mens en planeet. Toch vinden veel leiders het lastig om uit hun comfortzone te komen om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en blijven daardoor (noodgedwongen) hangen in business as usual.
Als ik met bestuurders spreek, weten ze wel dát ze moeten veranderen, maar niet goed hóé. Deze onzekerheid levert vaak stress op en het toenemende bewustzijn dat bestuurders besturen met een hoop blinde vlekken. Immers de onbegrensde waarde van geld en groei staat voor veel bedrijven nog steeds centraal, en daarmee worden de spelregels bepaald van targets, winst en bonussen. Maar we weten ook al lang dat we in een begrensde wereld leven met negen planetaire grenzen en die raken één voor één uitgeput. En wat dan? Immers, niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt.
Wij mensen vinden het ontzettend lastig om uit onze comfortzone te komen. Zeker met betrekking tot besluitvorming gericht op de lange termijn. We willen het vooral op dit moment fijn, gezellig en goed hebben met elkaar en gaan de lastige gesprekken daarom liever uit de weg. Nou ja, we praten wel veel over veranderen, maar we doen het niet echt. Bovendien verandert ons gedeelde beeld van wat we nu écht belangrijk vinden; we dachten dat het ons eerst om natuurbehoud, gelijkwaardigheid en dierenwelzijn te doen was, maar nu vinden we migratie, veiligheid en bestaanszekerheid misschien nog wel belangrijkere thema’s.
En als we niet oppassen ontstaat er zelfs een tweedeling in ons gezamenlijke verhaal met verschillende parallelle narratieven; het verhaal van ‘volk’ en ‘elite’, van ‘economische groei’ en ‘duurzaamheid’, van ‘havermelk’ en ‘biefstuk’, van ‘woke’ en ‘sugardaddy’, van ‘GenZ- en boomers’. Dit kan zelfs leiden tot een intensivering van conflicten tussen macht en tegenkracht. En dat is zonde van ieders energie, want die hebben we juist zo hard nodig om met elkaar moedig voorwaarts te gaan.
Juist nu is er behoefte aan verbindende krachten in leiderschap en goed bestuur. Bedrijven zijn de best georganiseerde principes die we kennen binnen onze maatschappij. Immers een democratisch gekozen politieke meerderheid, staat in Nederland voor maximaal vier jaar aan de lat, terwijl bij bedrijven, bestuurders gemiddeld tussen de zes tot acht jaar aan de leiding staan. En niet zelden zelfs tien jaar of langer. Dus zijn bestuurders bepalend voor de strategie van hun organisatie en in hoeverre zij bereid zijn om uit hun comfortzone te komen voor mens en planeet.
Dat betekent, je niet (langer) verschuilen achter aandeelhouders, klanten of de overheid voor een level-playing- field, maar je verantwoordelijkheid oppakken. En dat begint bij het kunnen inleven in het perspectief van anderen, bijvoorbeeld in het perspectief van je stakeholders, van jonge mensen, van de leveranciers in de keten. Hen actief bevragen over hoe het écht met hen gaat, waar hun zorgen zitten en hun eigen veranderpijn. Dat noemen we een brede stakeholderdialoog voeren met de outside-in-methode; oftewel, de blik van buiten naar binnen halen.
Als wij stakeholderonderzoeken uitvoeren voor organisaties en de signalen van buiten naar binnen brengen bij bestuurskamers, hoor ik niet zelden ‘Goh, we dachten echt dat we goed bezig waren!’.
De toekomst van besturen is dat people en planet centraal staat en profit daar een gevolg van is. Het is niet langer het een of het ander, nee profit staat in dienst van people en planet. Wat zonder people (afzetmarkt en medewerkers) en planet (gezonde leefomgeving, schoon water, en voldoende biodiversiteit) is er helemaal geen profit mogelijk. En als bestuurder wil je geen afslagen missen, dus gooi open die deuren en ramen van de bestuurskamer en bevraag je stakeholders actief in stakeholderdialogen.
De Basic Law of Change is: helder water stroomt van boven. Je zult iets nieuws moeten organiseren om beweging te krijgen in de status-quo. Als je vooruit wil kijken moet je nieuwe wegen in durven te slaan en nieuwe denkrichtingen uitproberen met je stakeholders. En onderzoeken welke krachten er ontstaan vanuit de grassroots van je eigen organisatie, als je (jonge) mensen daarop bevraagt.
Het mooie van dit stakeholder-inclusieve bestuursmodel is dat iedereen elkaars stakeholder is; zo ontwerpen organisaties met elkaar een regeneratief governancemodel, veerkrachtig en gezond. Niet langer op organisatieniveau, maar op netwerkniveau worden de belangrijkste goede beslissingen voorwaarts genomen.
Het is als ‘the cigar in the wall’ als je het eenmaal ziet kan je het niet meer ‘ontzien’.
Hoe dat werkt in de praktijk kun je terughoren in onze populaire podcast reeks ‘De Bestuurswende’ te beluisteren via de bekende podcastkanalen.
