tekst Astrid Prummel en Han Ceelen
Deelnemers: Erik van Engelen (directeur Marketing & Sales Eneco) en Frank Houben (director Communications & Corporate Identity KLM), Ivo Roefs (co-ceo DDB & Tribal Amsterdam), Willem van der Schoot (managing director Lemz), Vea-voorzitter Marc Oosterhout (partner en medeoprichter N=5, en Fred Moolhuijsen (Brand & Business Architects).
Een eerste stelling: adverteerders en bureaus realiseren zich onvoldoende dat ze in dezelfde positie zitten. Beide zijn in dienst van het merk. Eigenlijk mag er nooit een ‘wij en zij’ zijn.
Erik van Engelen: ‘Zo zou het moeten zijn. Maar zo is het natuurlijk niet altijd. Bureaus kijken naar het merk en betaalde communicatie, een adverteerder kijkt daarnaast ook naar klantbelangen, innovatie, stakeholders enzovoort. Dat loopt niet altijd een-op-een.’
Is het ook niet zo dat de discussie over het merk te laag in de organisatie wordt gevoerd?
Van Engelen: ‘Maar dan ga je wel uit van één bureau. Als je, zoals wij, met een keur aan bureaus werkt, is het een illusie om te denken dat die heel vaak bij de raad van bestuur aan tafel zullen zitten. Wij nemen daar zelf de regie in.’
Marc Oosterhout: ‘Ik vind wel dat die discussie daar thuishoort. Wat ik merk is dat adverteerders het merk vaak zien als een construct van reclame en communicatie. Maar een merk wordt ook beïnvloed door allerlei beslissingen van de top van een bedrijf. Dat merkbewustzijn ontbreekt vaak.’
Ivo Roefs: ‘Mee eens. Bureaus definiëren het merk veel breder. Wij proberen verder te denken dan alleen communicatie-uitingen. We kijken ook wat het betekent in je verkoop, je positionering, en voor het soort producten en diensten dat je verder kunt ontwikkelen. Als je dan even teruggaat naar de vraag of er sprake is van een tegengesteld of een samengesteld belang, dan denk ik dat er een samengesteld belang is. Als het bedrijf of het merk waarvoor je werkt succes heeft, dan heb jij als bureau ook succes. Natuurlijk heb je ook een eigen belang – plat gezegd: geld verdienen – maar dat mag nooit de overhand krijgen. Daarom is vertrouwen tussen adverteerder en bureau ook zo belangrijk. En als er meerdere bureaus in het spel zijn, is het essentieel dat iemand de regie pakt.’
Wie moet die regierol pakken?
Willem van der Schoot: ‘De opdrachtgever, vind ik. Daar komt alles samen. Bureaus kunnen wel een fundamentele rol hebben in het mede creëren van een langetermijnperspectief en in het campaignen op dagelijks niveau. Dat kan heel ver gaan. Mijn ervaring is: hoe minder fysieke afstand, hoe beter de samenwerking. Maar uiteindelijk is het bedrijf zelf verantwoordelijk voor alle ins en outs van het merk.’
Frank Houben: ‘Het bedrijf, vind ik. Bij KLM is de heer Eurlings verantwoordelijk voor het merk, daar is geen discussie over. Wij hebben een aantal uitgangspunten en brand values, die zijn altijd het startpunt. Je moet de regie niet uit handen geven aan een bureau. Als je je eigen verhaal niet kunt uitleggen, moet je een andere job zoeken.’
Dit heeft vast ook te maken met de ommezwaai die KLM een paar jaar geleden heeft gemaakt. Jullie zijn met meerdere bureaus en partijen gaan samenwerken. Misschien maken jullie zelfs wel geen ‘reclame’ meer in de traditionele vorm.
Houben: ‘Niet op de ouderwetse manier inderdaad. We zijn veel meer met beleving gaan doen, met het enthousiast maken van mensen. Dat doen we op heel andere manieren en met andere middelen en media dan vroeger.’
Van Engelen: ‘Dat zie je door de hele markt heen. Vijf jaar geleden was iedereen nog heel erg bezig met merkmanagement. Je probeerde te beschermen, te controleren, bij je te houden. Nu gaat het juist om het loslaten en vermenigvuldigen van het merk. Dat was in het begin natuurlijk best eng.’
Ivo, die nieuwe opstelling van KLM was voor jullie, als lead agency, vast even schrikken?
Roefs: ‘Dat viel wel mee, omdat het een geleidelijk proces was. KLM was vroeger een relatief traditionele adverteerder. Ze deden vooral aan tv en print, het meeste andere werk werd aan de reisagent overgelaten. In 2010 is dat model op zijn kop gegaan door de aswolk in IJsland, waardoor het Europese luchtruim dicht zat. KLM heeft toen het lef gehad om communicatiekanalen open te stellen die toen nog niet gangbaar waren, zoals Twitter en Facebook. Dat bleek een gouden greep en heeft ertoe geleid dat ze steeds meer het internet gingen opzoeken voor hun merkbeleving. Dit betekent inderdaad dat ze ook met andere partijen zijn gaan werken. Maar wij zijn nog altijd hofleverancier. In acht van de tien gevallen krijgen wij de opdracht. En als we hem niet krijgen, worden we tijdig geïnformeerd dat er met andere partijen wordt gesproken. Er is een open dialoog, en wij hebben het gevoel dat we vertrouwen krijgen.’
Fred Moolhuijsen: ‘Ik denk dat je een vertekend beeld schetst. KLM had de touwtjes altijd al strak in handen. Maar veel andere adverteerders hebben de regierol gewoon niet goed in de klauwen. Daar ligt een probleem.’
Roefs: ‘Dat klopt. Je hebt klanten die de regierol hebben, en je hebt klanten die denken dat ze hem hebben. Die laatste zijn gevaarlijk.’
Leg eens uit.
Roefs: ‘Nou, als Frank of Erik morgen vertrekt, zal dat weinig invloed hebben op hun merk. Alles staat helder en duidelijk omschreven en wordt op het hoogste niveau van de organisatie gedragen. Maar er zijn ook adverteerders die het merk naar een lager niveau in de organisatie hebben verlegd, en daar zelf weinig bewaking op voeren. Tel daarbij op het hoge verloop dat je bij veel adverteerders ziet, en het resultaat is een focus op de korte termijn. Op virals, Facebooklikes en tweets. Alsof dat geschikte parameters zijn om te meten wat succesvol is.’
Dat is een mooi bruggetje naar de volgende stelling: adverteerders hechten niet meer aan langlopende bureaurelaties, ze wisselen bureaus in alsof het onenightstands zijn.
Houben: ‘Ik ben voor flexibele relaties met daarnaast een langer lopende relatie. Dat is het unieke aan de situatie bij KLM. Wij hebben daarin een goede modus gevonden.’
Van der Schoot: ‘Je moet niet alles op één hoop gooien. Een langetermijnrelatie is heel fijn, maar soms kan een kortetermijnrelatie prima zijn. Wij hebben voor Terre des Hommes met Sweetie een project gedaan met een enorme impact. Het was een geweldige samenwerking op alle niveaus, maar het is geen ramp als dat eenmalig is.’
Oosterhout: ‘Voor mij is de langetermijnrelatie ook niet heilig. Het is juist goed dat je uitgedaagd wordt, en jonge mensen vervelen zich gewoon snel. Ik zie dat ook bij onze jonge talenten: als ze een digitaal idee hebben, willen ze meteen zien wat het doet. Het probleem zit ‘m, denk ik niet in de one-off, maar in het gebrek aan transparantie waarmee die vaak gepaard gaat. Als er open over wordt gesproken, hebben bureaus er helemaal geen problemen mee. Dat geldt ook voor die regierol.’
Moolhuijsen: ‘Dat vind ik wel heel makkelijk gezegd. Je tast hiermee wel belangrijke fundamenten van de bureauwereld aan. We hebben de laatste 30 jaar een aantal spelregels met elkaar afgesproken, die kun je niet zomaar loslaten. Als je op projectbasis gaat werken, betekent dat dan ook dat KLM kan zeggen: ik ga eens een tijdje met N=5 vrijen? Exclusiviteit zit je soms in de weg, maar het helpt je ook de continuïteit aan twee kanten te waarborgen. Op basis van die continuïteit sturen de bureaus ook hun bemanning in. Anders hou je die mensen niet aan boord.’
Roefs: ‘Vind ik ook. Als bureau heb je een basis nodig om te kunnen opereren. Je moet mankracht kunnen leveren, investeren in de opleiding van je mensen. Als ze niets weten over digitale technieken of neuropsychologie, gaat de kwaliteit van je dienstverlening achteruit.’
Van Engelen: ‘Wat mij betreft hebben we hier een discussie, want ik herken mezelf niet in de stelling. We doen nu net of adverteerders van actie naar actie gaan en het ene bureau na het andere inschakelen, maar wij zijn ook gebaat bij langdurige relaties. De energiebranche is tegenwoordig zo complex. Het kost je zeker een jaar voordat je er een beetje in zit en de vruchten kunt plukken van je samenwerking.’
Hoe zit het met het verdienmodel? Draaien bureaus niet nog te veel op de executie van hun voorstellen?
Roefs: ‘Ik denk dat er geen bureau echt draait op de executie van voorstellen, want dat kun je niet volhouden. Er zijn wel veel bureaus die ideeën over de schutting gooien bij niet-klanten in de hoop dat ze een uitwerkingsklus krijgen. Die zijn gewoon op zoek naar voedsel. Dat vind ik heel gevaarlijk voor onze branche, want daarmee zeg je eigenlijk dat een idee geen waarde heeft.’
Oosterhout: ‘Een principiëler punt vind ik dat executie een onderdeel van het idee is. Je kunt een heel goed idee hebben, maar als het niet op de goede manier wordt uitgevoerd, wordt het niks. Neem Telfort. Als Patrick Stoof [acteur, red.] de hoofdrol niet had gespeeld, was dat een heel andere campagne geworden. Je merkt zelfs binnen een bureau hoe nauw het luistert om de goede toon te pakken. Ik zie en hoor meteen wie wat gemaakt heeft.’
Veel adverteerders willen die executie zelf regelen en alleen betalen voor het creatieve idee.
Oosterhout: ‘Daar zijn wat voorbeelden van, maar er zijn ook bureaus die heel principieel besluiten om dat niet te doen. Ik geloof niet dat het een trend in de markt is.’
Roefs: ‘Het is een trend op een lager niveau, maar ik verzet me ertegen. Wij geloven dat het vakmanschap ook zit in de uitwerking van het idee. Daar halen we ook onze voldoening uit. Het idee bedenken is maar twintig procent van de lol.’
Houben: ‘Mee eens. De uitvoering hoort niet bij een bedrijf. Zelfs niet als het idee uit je eigen organisatie komt.’
Maar je kunt de uitvoering wel overlaten aan een bureautje of productiemaatschappij die het veel goedkoper doet.
Houben: ‘Dat klopt, maar dan gaat het toch vaak om een ander soort klussen. En nog eens: als je daar duidelijk over bent, is dat niet zo’n probleem.’
Van der Schoot: ‘Ik vind ook dat we de discussie niet moeten vernauwen tot grote tv-campagnes. Natuurlijk is het raar om zo’n campagne door de een te laten bedenken en door de ander te laten uitvoeren. Daar moet je als bureau ook niet aan willen meewerken. Maar op andere gebieden, zoals social of big data, vind ik het normaal dat een bedrijf zelf een heel actieve rol pakt. Sterker nog: ik zou het heel raar vinden als dat helemaal bij ons zou liggen.’
Moolhuijsen: ‘Oké, maar mag ik dan even advocaat van de duivel spelen? Er is een groep adverteerders die de executie wil loskoppelen van het concept. Dat zie je ook aan de activatiekant. Voor zo’n concept hebben ze vijfduizend euro over, tienduizend max. Terwijl het idee voor hen misschien wel een ton waard is. Vervolgens zetten ze het uit bij vijf bureaus, en dan krijg je het executiefenomeen, want dan zegt zo’n bureau: voor vijfduizend euro kan ik eigenlijk niet zoveel bedenken. Dus gaan die bureaus dat geld proberen te verdienen aan de achterkant, omdat ze hun investering van 20.000 euro terug willen. Is het dan niet beter om te zeggen: er moet een hoger bedrag op tafel komen voor conceptontwikkeling, en we koppelen het los van wie het uitvoert?’
Oosterhout: ‘Dan ga je alleen uit van een financiële benadering. Wij geven altijd het voorbeeld van Karl Lagerfeld. Als die voor H&M een jurk ontwerpt, wil hij ook het prototype maken zoals het uiteindelijk wordt uitgevoerd. Daar gaat het ons om. Ik ben er niet voor om meer te gaan vragen om het idee. Zakelijk kan dat soms heel logisch zijn, maar nogmaals: wij vinden dat executie onderdeel is van het idee. Als je het mij als Vea-voorzitter vraagt: ik vind dat bureaus zich meer bewust moeten zijn van hun eigenwaarde en gewoon moeten durven zeggen: ik doe het niet.’
Nog een stelling: adverteerders moeten meer lef hebben en niet alles onderzoeken. Kritisch buikgevoel is belangrijker dan dikke onderzoeksrapporten.
Van Engelen: ‘Honderd procent mee eens.’
Houben: ‘Duizend procent mee eens.’
Van Engelen: ‘Als je te veel fact-based marketing doet in een markt met weinig onderscheidend vermogen zoals die van ons, doe je allemaal hetzelfde. Dus ja, ik laat me zeker leiden door buikgevoel.’
Moolhuijsen: ‘Ik durf de stelling wel aan dat dat bij zeven van je tien collega’s niet zo is. Die hebben een rechtvaardiging nodig als ze een beslissing nemen.’
Oosterhout: ‘Het gaat er om hoe je met onderzoek omgaat. Ik denk dat veel bureaus het helemaal niet erg vinden als dingen onderzocht worden. Iedereen snapt dat bedrijven een vorm van toetsing willen, zeker als de belangen groter worden. Als er maar zuiver en goed wordt omgegaan met de onderzoeksresultaten. Nu worden vaak dingen voor waar aangenomen, terwijl het onderzoek niet valide is. Het probleem met het meeste onderzoek is dat het cognitief is. Er wordt mensen gevraagd wat ze vinden. Terwijl we allang weten dat dat niet het hele verhaal is. Daarom is buikgevoel belangrijk, en een goede onderzoeker snapt dat.’
Zijn jullie tevreden over het werk dat door jullie vakgenoten wordt gemaakt?
Roefs: ‘Nee. Ik zie veel goede dingen, maar ook veel werk waarvan je zegt: jongens, kom op. We kunnen allemaal de adverteerders opnoemen die altijd minimaal een ruime voldoende scoren, en we kunnen ook een hele lijst opnoemen waarvan we weten dat ze nooit boven de 5,5 uitkomen.’
Is dat niet altijd zo geweest?
Roefs: ‘Misschien, maar het valt me op dat er te veel wordt gedacht vanuit het voorkomen van fouten. Alleen met lef kun je iets nieuws doen en verandering creëren.’
Moolhuijsen: ‘Dat geldt aan twee kanten. Als ik kijk naar de internationale markt word ik niet vrolijk van wat er door de Nederlandse bureaus gemaakt wordt. Begin jaren negentig hoorden we bij de top vijf in de wereld, nu zitten we daar ver onder. Ik heb net een rondje in België gemaakt voor een cliënt, en daar zie je aan agency-kant een enorm ondernemerschap, een geweldige drive. Daar durven ze wel hun nek uit te steken: financieel, maar ook conceptueel.’
Dat mis jij in de bureauwereld: experiment en ondernemerschap?
Moolhuijsen: ‘Absoluut. We hebben zekerheidszoekers aan klantzijde en gebrek aan lef bij creatieven. Dus je moet je afvragen: is het niveau van onze creatieven wel goed genoeg? Hebben we ze wel goed opgeleid?’
Oosterhout: ‘Hier moet ik toch even onze jonge talenten verdedigen. Ik vind dat er prachtig werk wordt geleverd. Ik denk dat ze wel degelijk tot het gaatje gaan en met dingen komen waarvan ik denk: hoe bedenken ze het? Het punt is alleen soms: hoe krijgen we het aan de man gebracht?’
Roefs: ‘Daar gaat het mis.’ (lacht)
Houben: ‘Het klinkt misschien verrassend uit mijn mond, maar ik denk ook dat het probleem bij de klanten ligt. We doen veel te zuur over creativiteit in Nederland. Ik zie ontzettend veel goede voorbeelden. Juist bedrijven zouden meer lef moeten tonen en risico moeten nemen. Vroeger speelden we bij KLM altijd op safe. Maar vanaf het moment dat wij na de aswolk tegen de stroom in zijn gaan zwemmen, hebben we gezien wat dat kan opleveren. Natuurlijk, je kunt ook een keer op je bek gaan. Maar dat weegt niet op tegen alle energie die vrijkomt. Bij de eigen werknemers, bij het bureau, overal. Ik wil echt een lans breken voor Nederlandse creatieven, net als Marc, ik vind dat er prachtig werk wordt geleverd. Ik denk echt dat het probleem vaak bij bedrijven ligt en niet bij de creatieven.’
Steek je nu ook de hand in eigen boezem, of vind je dat dit niet voor KLM geldt?
Houben: ‘Ik denk dat wij ook altijd beter kunnen.’
Moolhuijsen: ‘Wij coachen cliënten om hun bureaurelatie te optimaliseren. En wat je vaak ziet is dat er in verschillende talen gesproken wordt. Het bureau vraagt vertrouwen van de klant, en liefde en aandacht, bijna de vrouwelijke kant, en de mannelijke kant zit aan de klantzijde, waar men zegt: ik wil dat je op tijd bent en de kosten op orde hebt. Wat ik adverteerders vaak meegeef: “het zijn net mensen aan de andere kant van de tafel, als je daar nou eens naar gaat kijken; jij wilt iets van die ander, hoe ga je dat bureau verleiden om nog harder voor je te lopen?”. Je ziet in de bureauklantrelatie bijna een soort waterscheiding tussen rechter- en linker hersenhelft die moeilijk bij elkaar komen. Dat zorgt ook voor een gezonde spanning.’
Van der Schoot: ‘Mijn ervaring is dat het heel leuk en heilzaam is om een gemeenschappelijk doel na te streven. Iedereen heeft het over de Why. Dat is ook een interessante discussie: zullen wij eens even samen besluiten dat we duurzaamheid commercieel heel succesvol gaan maken of de honger in de wereld oplossen. Het mooie is, ook al weet je dat het allemaal een beetje overdreven is en dat je niet de Nobelprijs gaat winnen, het level van commitment is net een beetje anders en daarmee overstijg je veel dagelijkse issues. Ik vind het wel eens een gemiste kans, we moeten reclame nu echt op een goede manier gaan inzetten en zo de slaapstand doorbreken waar een heleboel mensen in zitten. Als je samen een doel formuleert, kun je enorme stappen maken. En er is talent genoeg.’ .
Oosterhout: ‘Er is een paradigmawijziging nodig. De grote fout die wij als reclamebranche maken is dat wij denken dat creativiteit het doel is. Sweetie is een heel mooi voorbeeld van waar het om draait: een oplossing aandragen voor een - in dit geval maatschappelijk – probleem, waarbij creativiteit als middel kan worden ingezet.’
Van der Schoot: ‘Creativiteit wordt ook niet altijd zichtbaar. Ik denk dat inmiddels een kwart van ons inkomen komt uit wat ik maar noem creative consultancy. Het gebeurt geregeld dat een klant bij ons komt voor een campagne, maar dat als we in gesprek gaan blijkt dat het probleem ergens anders ligt. Vervolgens gaan we meedenken over de organisatie of de cultuur, of we verzinnen iets waar niemand iets van ziet, maar waar het bedrijf wel enorm bij gebaat is.’
Moolhuijsen: ‘Ik heb nog een stelling: de relatie tussen bureaus en adverteerders zal de komende tien jaar alleen maar sterker worden en zich verdiepen. Want er is een enorme behoefte aan vernieuwing en inspiratie en die zijn vooral aan de dienstverlenende kant onvoldoende aanwezig.’
Roefs: ‘Ik ben het helemaal met je eens voor wat betreft de partijen – zowel aan adverteerders- als aan bureaukant – die over waarde nadenken. Zij die vooral even goedkoop willen shoppen, gaan dat helemaal niet opzoeken. Daar zal die band niet verstevigd worden maar zal sprake zijn van allemaal latrelaties.’
Moolhuijsen: ‘Misschien komt er een waterscheiding in de bureauwereld, tussen mensen die wel in staat zijn om op abstractieniveau na te denken, en zij die dat niet kunnen.’
Oosterhout: ‘Ik denk dat wij vaker worden ingezet met dat doel van inspiratie en verbeelding.’
Van Engelen: ‘De complexiteit bij adverteerders en bureaus wordt almaar groter. Naast elektriciteit en gas hebben we het tegenwoordig over een innovatieve thermostaat, we praten met startups en hebben het over big data privacy-issues; dat kan mijn reclamebureau allemaal niet meer volgen. Dus voor een deel betrek ik ze erbij, en voor een deel ga ik op zoek naar andere partijen die mij daar specialistisch in kunnen assisteren.’
Zou er niet iemand bij het bureau van Eneco moeten zijn die al die ontwikkelingen in de energiemarkt en alles wat daarbij komt kijken, op de voet volgt?
Van Engelen: ‘Ik denk dat dat niet meer kan. Het is te complex, te veel.’
Roefs: ‘Geldt dat dan niet ook voor de adverteerder zelf? Ik geloof niet dat er bij adverteerders supermensen werken…’
Oosterhout: ‘Dat moet je ook helemaal niet willen. Big data zijn heel interessant maar wij hebben dat niet in onze genen zitten, dus die expertise moet je van buiten halen.
Roefs: ‘Wij hebben data-analisten in huis. Je moet hun uitkomsten snappen en voor de rest moeten zij hun eigen cultuur houden en hun eigen ding doen. Zij worden heel warm van hoe de nulletjes en eentjes bij elkaar optellen, ik word enthousiast van hun conclusies.’
Houben: ‘Fred had het over het versterken en verdiepen van de relatie tussen adverteerder en bureau. Ik denk vooral dat de relatie gaat veranderen. En het resultaat kan zijn dat er een verdieping is, maar het belangrijkst vind ik die verandering. Die is gebaseerd op een flexibele samenwerking in wisselende samenstellingen.’
Tot slot: zijn er nog hete hangijzers die besproken moeten worden?
Oosterhout: ‘Verandering is van alle tijden, daarom zou ik willen ophouden met te zeggen “het wordt allemaal anders”, want dat is een gegeven. Wat ik heel graag wil, is aanhaken bij de positiviteit. We zijn veel te veel bezig met zeggen wat er niet deugt. Ik denk dat er heel veel dingen wel deugen en ook dat veel bureau-klantrelaties fantastisch zijn. Daar zou ik de nadruk op willen leggen.’
Van der Schoot: ‘Ik denk dat we ons talent veel te klein houden. De markt verandert misschien, maar er zal altijd behoefte zijn aan doorbraken, aan nieuwe oplossingen voor vastzittende systemen. Wij zijn onlangs bij de Verenigde Naties in New York geweest om mee te denken over een aantal topics. En dan zie je dat het talent dat wij hebben om dingen om te draaien en er even heel scherp naar te kijken, heel veel positieve waardering oplevert. Je kunt je talent op zoveel manieren inzetten in plaats van alleen te blijven hangen in de box waar we de afgelopen jaren heel comfortabel in zaten. Als we dat beseffen, zijn we pas net begonnen. Dan moeten we misschien ook ophouden het reclame te noemen.’
Houben: ‘Dat lijkt me hele goede.’
Roefs: ‘Wij zitten eigenlijk in de business van kansen creëren. Dat kan marktpotentieel zijn, het kan een nieuw product zijn, een nieuwe dienst, of iets wat vastzit weer openbreken. Een deel van onze markt is te veel bezig met de verplichte nummers: “oh ik ga een nieuw product lanceren dus ik moet een tv-commercial hebben en ik moet zoveel grp’s hebben anders bereik ik niet genoeg mensen en weten ze niet dat het product in de winkel ligt en dat hadden we met de retailers afgesproken”. Daar zit niet onze kracht. Als je zegt: we gaan kansen creëren, dan gaat het spectrum helemaal open.’
Moolhuijsen: ‘Ik denk dat de take-out van deze discussie is dat alles zijn tijd en plaats heeft. Ik heb twee jaar geleden een forse discussie gevoerd met voormalig BVA-voorzitter Jan Driessen over het aplomb waarmee hij de bureauwereld voortdurend aan het bashen was. Dat paste bij die tijd. Ik denk dat mensen nu weer nieuwe groeiperspectieven zien en dat je dat ook merkt in deze groep. Er liggen kansen voor het grijpen. Het is 2014, let’s move forward.’
Dit artikel staat in Adformatie 11
