Menno Lanting: ‘Organisaties moeten een bullshitradar hebben’

‘Daar zijn heel veel verschillende redenen voor, digitalisering is een complex proces. Wat je vaak ziet is dat een directie of raad van bestuur digitalisering zien als een middel om in de kosten te snijden, om zaken zo efficiënter te maken. Daar is op zich niet veel mis mee, maar in basis is het dan een kostenoperatie dat uit het potje van ict wordt betaald. Digitalisering is dan technologie-gedreven en niet marketing-gedreven. Het is een terugkerend patroon waar we moeilijk uitkomen.

Het is ook logisch, want commerciële bedrijven laten zich vaak leiden door de waan van de dag of zijn gedreven door de kwartaalcijfers. Er bestaat een behoorlijke druk om bedrijven efficiënter te maken. Maar wat heb je daadwerkelijk aan een chatrobot? Of aan websites die niet werken, aan het idee dat je per se met apps aan de slag moet gaan? Het hype-gehalte is hoog en je kunt niet bepaald zeggen dat de klantbeleving er beter van wordt. Marketeers zijn er zelf ook schuldig aan. Het is altijd leuker om met iets nieuws bezig te zijn dan de problemen van gisteren aan te pakken. De branche is er dus zelf ook schuldig aan en ik wil ze met mijn boek een spiegel voorhouden.’

‘De retail is het klassieke voorbeeld waarover ik me kan blijven verbazen. Er was een coronacrisis voor nodig om eindelijk die stap naar digitaal te maken. Ineens werden er webshops gelanceerd. Zelf was ik in 1998 betrokken bij een van de eerste e-commercebedrijven. Dat veel retail er meer dan twintig jaar voor nodig heeft, is eigenlijk onvoorstelbaar. Het is natuurlijk wel te verklaren waarom het bedrijven zoveel tijd kost. Al het geld zit in stenen.

De tragiek van de digitalisering is bovendien dat die erg gericht is op optimaliseren. Het is een ratrace waarbij een ander altijd beter en sneller is. Het heeft weinig zin om te gaan concurreren met Amazon of Google. Vaak heeft een directeur iets op de tennisbaan of golfbaan gehoord en zegt: we moeten ook iets met voice, met blockchain of met virtuele werelden. Maar wat schiet de consument, de medewerker of de maatschappij daarmee op? Waar het bij digitalisering werkelijk om gaat is organisaties innoveren en slimmer maken. Vaak heeft de top van een organisatie alleen maar een focus of visie op de korte termijn. Maar een organisatie als Hema moet zich afvragen: wat voor bedrijf willen we zijn in het digitale tijdperk en daar de marketingstrategie op richten.’

‘Wat voor marketeers interessant is: bij een digitale transformatie ligt de focus vaak bijna exclusief op de klant en hoe je toegevoegde waarde kunt leveren aan die klant. Maar wat digitalisering vooral doet, is netwerken creëren. Kijk bijvoorbeeld naar bol.com, waar verschillende webshops hun artikelen verkopen. Of naar Philips, dat zelf nauwelijks nog producten verkoopt aan de eindconsument, maar een grote speler is in het ecosysteem op het gebied van gezondheid.

'De eindklant is ook onderdeel van dat netwerk, maar daar ligt niet de focus. De marketeer heeft echter bij het Nima geleerd dat marketingdenken gelijk staat aan een product naar de eindklant brengen. En zo ontstaat er het zoveelste digitale initiatief voor doelgroep x of y, waarvan er 90 procent mislukt en we gaan weer door naar de volgende.

'De tragiek van het bestuur in veel organisaties is dat er geen visie is. Of dat digitalisering is gedelegeerd aan een bestuurslid met nog vier andere taken. Hoe moet je er als marketeer dan chocola van maken? Hoe kun je er dan voor zorgen dat marketing dan strategische impact heeft?’

‘Je moet juist niet te vaak in sjablonen denken. Niet denken: laten we doen wat Coolblue en Bol.com doen, dan worden we ook succesvol. Helaas is het niet zo makkelijk. Een van mijn tips is dat organisaties een bullshitradar moeten hebben. Hiermee kun je de bal terugkaatsen: wat wil je hier precies mee, wat is hier nieuw aan…? Zo bied je meer tegendruk, wat zorgt voor meer professionaliteit. Overigens gebeurt er ook veel goeds, terwijl veel branches het extreem moeilijk hebben. Maar het kan op veel plekken echt beter.’

‘De transitie van Philips is een goed voorbeeld. Er valt natuurlijk veel op af te dingen, maar toch: Philips is nu een belangrijke speler in het ecosysteem op het gebied van health en data. Als ik een kleinere organisatie mag noemen: Van Wijnen, een bouwonderneming. Waar de bouw vaak werkt als een olietanker die traag op stoom komt, heeft dat bedrijf als het ware een speedboot gelanceerd. Het concept bestaat er daar uit dat je online een compleet nieuwe woonwijk kunt samenstellen. Bouwen duurt geen jaar meer, maar een week. Het is een totaal andere manier van woningen aanbieden. Ooit lachten we erom dat mensen beweerden dat we in de nabije toekomst boodschappen online zouden kopen. Of een auto. Maar een woonwijk modulair samenstellen is nu ook een business die je niet direct online zou verwachten.’

‘O, dat zijn er heel veel. Toen ik eind jaren negentig was betrokken bij de opzet van een van de Europese e-commercebedrijven, ging die gierend ten onder. Ik heb geleerd dat je de neiging hebt om de impact van nieuwe technologie op de korte termijn te overschatten, terwijl je die op de lange termijn juist onderschat.

'Daarnaast komt een behoorlijk gedeelte van een succes neer op de juiste timing en een dosis geluk. Het gaat met vallen en opstaan en is moeilijk te vatten in een stappenplan of strategie. Het gaat om je eigen wendbaarheid van geest, of gewoon nog een keer opnieuw proberen. Als innovatieve organisatie ben je vooral interessant als je kunt meebewegen.’