Nieuwe topman Van der Snoek staat voor grote uitdaging: schaven is niet genoeg om de fouten van het verleden te verleren.
De Telegraaf Mediagroep presenteerde 11 maart 2015 teleurstellende cijfers. Een daling van de omzet met bijna 30 miljoen en een verlies van bijna 40 miljoen. Boosdoeners zijn nog altijd de teruglopende advertentie-inkomsten, de dalende lezersmarkt en een aantal forse afschrijvingen op eerdere investeringen. Topman Van der Snoek grijpt stevig in en vervangt vrijwel alle directieteams. Waarschijnlijk een goede stap, maar is het genoeg?
De dominante cultuur bij TMG is Amsterdams brutaal, opportunistisch, competitief en eerder gericht op push dan op pull. De sympathie die bijvoorbeeld de Krant van Wakker Nederland ooit had als ‘stem van het volk’ is verdwenen. De contentconsument is veranderd en om de sympathie te herwinnen is verandering van vorm of kanaal niet genoeg. Alleen als TMG weer écht gaat begrijpen wat klanten willen en bereid is daaraan dienstbaar te zijn, kan de ommekeer worden gemaakt.
Uitbouwen van sterke merken
Eén van de belangrijkste pijlers van de nieuwe strategie is de focus op kernactiviteiten en het indikken van de portfolio. Daarna ziet Van der Snoek een toekomst waarin de bestaande sterke merken groeien in hun aanbod.
TMG ziet titels als De Telegraaf, DFT, Telesport, Metro, Autovisie, Privé, Vrouw, de regionale dagbladen - zoals Noordhollands Dagblad en Haarlems Dagblad - en Radio Veronica, Classic FM en Sky Radio als de merken voor de toekomst. De vraag is echter wat dan sterke merken zijn. Dat zijn ze zeker niet allemaal. En ook niet voor iedereen. Want De Telegraaf (de krant) kent enerzijds een trouwe groep lezers, maar roept ook steeds meer weerstand op.
De chocoladeletterkoppen boven artikelen van het niveau Albert Verlinde drukken de titel steeds meer in de amusementshoek, waarbij serieuze nieuwsconsumenten afhaken.
Geen geld voor gekochte groei
De verliezen brengen TMG in een lastig pakket. Het bedrijf staat niet bekend om haar ontwikkel- en innovatiekracht. Veel eigen initiatieven leiden een kwijnend bestaan. Maar ook de overnamestrategie van de groep is niet succesvol. Het bekendste voorbeeld is Hyves, maar de serie ongelukkige overnames is pijnlijk lang. En nu het geld op begint te raken en de tijd dringt, is het aantal opties beperkt.
Dat blijkt ook wel, want tot nu toe is de strategie van Van der Snoek vooral gericht op focus, afstoten en kostenreductie. Bij fondsenanalist Morningstar vraagt men zich al hardop af of TMG überhaupt het schip kan keren.
Is een dergelijk verval te voorkomen?
Dat een concern als TMG ook in 2014 nog de pijn leidt van het lezersverlies en dalende advertentie-inkomsten, is opvallend. De crisis begon 2008 en in 6 jaar tijd moet het toch lukken om tot een nieuw businessmodel te komen. Wat is er gebeurd dat men het schip niet heeft kunnen keren? Wat is er mogelijk om een dergelijk verval te voorkomen?
1. wees elke dag kritisch op wat je oplost voor mensen
TMG is in de eerste plaats een contentbedrijf voor nieuws- en entertainment. Haar meerwaarde schuilt erin iets op te lossen dat niet wordt opgelost óf iets op een relevant andere manier op te lossen. Content is er meer dan genoeg, dus daar is geen winst meer te halen. En dus moet TMG zich elke dag afvragen hoe zij relevant anders kan zijn. Dat eenvoudige woordje relevant is cruciaal. Je onderscheiden als concern of merk is niet zo moeilijk, dat op zo’n manier doen dat het écht van waarde is voor de klant, kan een flinke opgave zijn. Het vraagt veel doorbrekende denkkracht en innovatief vermogen.
2. werk aan een open en dienstbare cultuur
Het financiële resultaat van de organisatie is niets anders dan de ‘geld-geworden-waardering-van-de-klant’. De hele organisatie moet dat voelen. De nieuwsgierigheid naar de (onopgeloste) behoeften van de klant moet de basis zijn van het organisatie-DNA. De bereidheid om de behoefte van de klant te volgen en er op de beste manier in de voorzien is een voorwaarde voor succes. En – zonder door te schieten in onderdanigheid – dankbaarheid voor het vertrouwen van de klant is een derde, belangrijke voorwaarde.
3. bereid om elke dag te bewegen
Organisatieverandering is geen 5-jaarlijkse oefening of hobby van de nieuwe CEO. Het is een levensader voor succes. Elke organisatie zou elke dag in beweging moeten zijn, elke maand tenminste 1 fundamentele verbetering moeten doorvoeren. En zich misschien wel 3 keer per jaar de bestaansredenvraag moeten stellen. Door de organisatie constant lerend en veranderend te maken, is er ook veel minder sprake van weerstand of verandermoeheid. Het is juist heerlijk en gaaf om vooruit te gaan. Organisaties die altijd in beweging zijn – zonder hun essentie te verliezen – trekken op de arbeidsmarkt mensen aan die van verandering houden.
Kan het zo simpel zijn?
Waarschijnlijk is het voor TMG Topman Van der Snoek complexer dan alleen het opvolgen van de drie richtlijnen hierboven. Immers, er moet op korte termijn iets gebeuren, terwijl de fundamentele ontwikkeling tijd vraagt. Toch heeft Van der Snoek wel de kans om zijn korte termijn ingrepen te doen vanuit het perspectief van het lange termijn resultaat. TMG is een groot concern en er wordt nog steeds een half miljard aan waarde gecreëerd door ruim 2.000 bevlogen vakspecialisten. Als aandeelhouders 3 jaar geduld willen hebben, is er nog harstikke veel mogelijk.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!