De ene mummie adviseert de andere mummie

Iedereen ziet het: de wereld van marketing en techniek verandert sneller dan het geluid. De een noemt het een evolutie, de ander de 4e industriele revolutie. Hoe je het ook noemt, de wereld om ons heen in keihard aan het veranderen en het nieuwe ecosystem is volop in ontwikkeling en zal zich (schat ik in) over 1,5 – 2 jaar uitgekristaliseerd hebben en dan zitten we met z’n allen in een nieuwe wereld die gezonder en beter opereert dan nu het geval is.

Enkele actuele voorbeelden van de bedrijvigheid en ontwikkelingen:

• P&G's Pritchard die zegt dat het tijd is om te breken met het oude Mad Men model. Ze gooien er 50% van hun bureaus wereldwijd uit.
• Unilever: hun eigen inhouse U-studio’s in al meer dan 20 landen, gebaseerd op het model van de Oliver Group. Snelle content creatie inhouse.
• Private equity: Waterland achter DEPT
• Strategische kopers: Cogizant die Mirabeau koopt, Dentsu Aegis koopt Oxyma
• Consultants: Deloitte Digital, Accenture Int, IBM IX die in een paar jaar tijd digitale bureaus uit de grond stampen van inmiddels meer dan 10-15k werknemers. Laatste grote overname was Accenture die Kunstmaan in Belgie overman.

Twee bloedgroepen
Zowel klanten als bureaus zitten dus in een grote transformatie die zich de komende twee jaar nog wel zal roeren. En het is dus erg interessant om te zien hoe de diverse spelers zich hierin gaan ontwikkelen. Aan bureauzijde is één ding zeker: Er zullen winnaars en verliezers zijn. De bureaus met een heldere visie, een lean organisatiestructuur die goed aansluit op de marktontwikkelingen, geleid door een sterk bestuur/management zullen als winnaar sterker uit de strijd komen. De verliezers zijn de partijen die te lang twijfelen, geen visie hebben, die het niet georganiseerd krijgen, die niet de cultuur hebben ‘adaptive’ te zijn en te lang vasthouden aan verouderde verdienmodellen. Ik zie duidelijk twee stromingen in de markt op dit moment:

• zij die voorwaarts innoveren
• zij die achterwaarts reorganiseren

De 1e groep zijn veelal de bureaus met een digital DNA. Zij zitten al jaren in stroomversnellingen qua technologie en trends en zijn hebben geleerd om zich snel en continue aan te passen aan de marktontwikkelingen om daarmee ook de aansluiting te houden in de diensten voor hun klanten. Ze transformeren dagelijks bij klanten en zijn dus gewend om veranderingsprocessen te sturen en te omarmen. Het ondernemerschap speelt hierbij een grote rol. Mooi voorbeeld zijn de gebroeders Manuel die met hun DEPT vanuit ondernemerschap groter denken en een groep vormen die straks zo bij een grote consultant erin geschoven kan worden. Dat vraagt om visie en om lef.

De 2e groep zijn veelal de wat meer traditionelere bureaus (reclame, marktonderzoek, media) die afgelopen 10 jaar best veel moeite hebben gehad met het bijbenen van de snelle technologische ontwikkelingen. Zij waren veel meer gebonden aan de tragere en traditionele processen en verdienmodellen die in de afgelopen 20 jaar hard ingeslepen waren in de wereld van bureaus en adverteerders. Vanuit reclame naar technologie groeien is een ‘giant step’ die ze hebben proberen op te vangen met het kopen van digitale bureaus, maar daarmee is je DNA niet in één keer waar het moet zijn.
Het is dus interessant om te zien wat er overblijft aan het einde van de ‘revolutie’ die nu gaande is. De shake out zal er in ieder geval voor zorgen dat er een flink aantal nieuwe spelers komen die de traditionele grote jongens van de troon zullen stoten. Ik heb er al over geschreven in mijn blog over Martin Sorell die de opkomst van de consultancy firma’s niet als een serieuze bedreiging ziet voor de creativiteit van de grote bureaugroepen. Een misplaatste arrogantie die ook onlangs afgestraft werd met slechte cijfers over 2017. De beurskoers van WPP daalde met -12%.

Kloof tussen willen en kunnen
We zitten allemaal middenin de wereld van de snelle technologische ontwikkelingen. We worden doodgegooid met marketing automation, AI, VR, customer data, crm, digital transformation, etc. en veel bureaus hebben zich de afgelopen jaren hierop voorgesorteerd en geïnvesteerd in die kennis. Maar er zit nog een grote kloof tussen wat bureaus aanbieden qua (nieuwe digitale) diensten en wat de gemiddelde klant daarvan kan adopteren. De meeste klanten zijn nog helemaal niet zover en zitten nog volop in het reorganiseren ten behoeve van de transformatieslag die ze eerst qua organisatie moeten maken op kennis en kunde in de marketing teams. De organisatorische context bij klanten/adverteerders is nog steeds niet waar hij moet zijn om serieus te kunnen transformeren in het digitale tijdperk van nu. Daarin zie ik een aantal blokkades die eerst opgeheven zullen moeten worden.

De kloof tussen RvB/RvC en de rest van de organisatie
Bestuursleden bij de grote multinationals werken veelal nog conform de oude gebruiken die er in de board room al ruim 25 jaar zijn: sturen op aandeelhouderswaarde en korte termijn resultaat en daarnaast is er nog steeds een sterke hang naar stevige controle. De gemiddelde commissaris in Nederland is een (mannelijke) zestigplusser. En dit zijn wel de mensen die uiteindelijk beslissen wat er op de agenda staat en waar meer of minder in wordt geïnvesteerd ieder jaar. 

Er is op dit vlak een enorme paradigma shift nodig om deze vastgeroeste structuren te doorbreken. De ene mummie adviseert de ander mummie in de board room, terwijl de wereld om ons heen schreeuwt om verjonging en frisse nieuwe inzichten en een betere aansluiting op de technologie trends. Maar ze zien de waarde ervan nog niet in en blijven krampachtig vasthouden aan de oude gebruiken in de ivoren toren. Het is frustrerend voor veel marketeers die goed zien waar de wereld naartoe gaat en hoe hun merk of organisatie daarin zou moeten opereren.

Er moet een forse lobby komen om meer jong en getalenteerd leiderschap in de board room te laten toetreden. Dat gaat vele deuren openen en zal de wereld en het werk van marketeers een stuk leuker en effectiever maken. Ik las afgelopen week in de bijlage van FD (FD Persoonlijk) een uitgebreid stuk over jonge Commissarissen die veel frisse wind brengen in de board rooms. Ook Nyenrode is in het gat gedoken en heeft inmiddels een goed bezochte opleiding voor jonge commissarissen.

Meer leiderschap in marketing
De druk op de CMO is immens en neemt gigantisch toe: qua verantwoordelijkheid, vragen uit het bestuur, qua mensen, qua data & technologische kennis, etc. Het vraagt om brede set aan skills die in veel gevallen verder gaan dan alleen marketing. De CMO moet in deze tijd stevig leiderschap tonen om marketing weer echt geïntegreerd te laten werken. Er is zwaar achterstallig onderhoud na jaren van specialisatie in het vak. Te vaak is marketing gefragmenteerd of in silo’s georganiseerd: Communicatie & PR, Digital, Social Media, Trade Marketing, E-commerce, Data & IT. De reden waarom adverteerders te vaak niet met ‘one voice’ naar de markt toe treden. Gevolg is dat het merk allesbehalve consistent geladen wordt in die hele customer journey.

De optelsom van alle merkinteracties is niet consistent en dat leidt tot verwarring bij de eindgebruiker. Er moeten nieuwe sterke marketingleiders opstaan die de boel opnieuw neerzetten en geïntegreerd optrekken naar zowel de interne organisatie als naar de leveranciers. Ik ben sinds vorig jaar officieel Register Marketeer geworden, waar er ongeveer 125 van zijn in NL. Het zijn mensen uit het vak die op veel verschillende manieren een bovengemiddelde bijdrage leveren aan het marketing vak in de breedste zin van het woord (wetenschap, ondernemerschap, leiderschap, etc.).

Het wordt vanuit het NIMA getrokken en tijdens kennissessies, interventies, seminars of diners zie je iedere keer weer dat deze mensen bij elkaar een ongekend sterk medium vormen. Deze hoogwaardige kennis en kunde moet veel intensiever en collectief gedeeld worden op plekken waar het hard nodig is. Ik wil daar komende jaren ook een grotere rol in gaan spelen. Leiderschap begint bij jezelf.

Onderwijs aansluiting
Weliswaar wat verder van huis, maar niettemin erg belangrijk: we schreeuwen om talent, de ‘war for talent’ is al jaren gaande en kundige mensen op het vlak van UX/Design/Development, Strategie, etc. zijn bijna niet meer te krijgen. De freelancers varen er wel bij, maar ondertussen ontstaan er grote gaten aan zowel de bureau als klantzijde. Wij werken zelf veel met jonge studenten en ik merk dat de aansluiting vanuit school naar de praktijk echt nog steeds onvoldoende is.

We staan maatschappelijk onder druk met de snelle ontwikkelingen op technologie en we moeten daarin onze toekomstige generatie echt beter en pragmatischer opleiden. Ik denk dat we als industrie daarin een nog grotere rol moeten pakken. Er lopen vanuit de DDA en andere instanties al hele goede initiatieven, maar willen we hier structureel iets betekenen, dan zullen we met partijen als Publicis, Deloitte, IBM, maar ook multinationals als Unilever, Shell, TomTom etcetera het grootser moeten aanpakken richting politiek Den Haag en het onderwijs. De impact van de multinationals op het economisch sysateem is vaak groter dan de politiek, dus laten we hier gebruik van maken.

Big is Beautiful (again)
Jarenlang maakten adverteerders gebruik van specialisten. Voor alles en nog wat werden aparte labels uit de grond gestampt en dus ontstond er een versnipperde markt qua leveranciers. Maar dit tij is aan het keren en ik zie dat adverteerders weer langzaam terug bewegen naar de wat grotere full service jongens die meer zekerheid bieden op continuïteit, professionaliteit en security. De scope van opdrachten bij klanten wordt groter, de verantwoordelijkheid en complexiteit idem dito, dus adverteerders zullen daarin ook meer zekerheid zoeken qua type leveranciers. 

Partijen als Salesforce, Pegasystems en Adobe  bieden zulke grote en complexe geïntegreerde oplossingen, dat ze aangewezen zijn op bureaus/partners die deze complexiteit en breedte aankunnen qua implementatie en advies bij de klanten. Wij zijn onlangs officieel implementatiepartner geworden van Salesforce en we merken dat dit nu echt het ‘next level playing field’ is. 

Nieuwe modellen
Rekening houdend met al deze ontwikkelingen, zullen we ons bureaumodel moeten aanpassen en future proof maken. We zullen de complexiteit van onze eigen bureauprocessen moeten versimpelen: de adverteerder gaat komende jaren niet meer betalen voor de complexiteit (lees overhead) aan bureauzijde, doordat we als industrie te lang hebben vastgehouden aan de oude verdienmodellen.

We zullen steeds vaker worden geconfronteerd met nieuwe resultaatgedreven partnerships en waarbinnen we performance based werken. Betaalbare creativiteit vergezeld van de nodige business sense is waar het naartoe gaat. Ook zullen we moeten anticiperen op nieuwe vormen van marketing.

Het wordt komende jaren wiskundiger door de nieuwe technologie en de beschikbare data. We zullen zelf met dataoplossingen moeten komen, kennis in huis moeten halen of partneren met partijen die daarin het verschil maken. Adverteerders kunnen straks steeds beter inschatten wat nodig is, wat er komen gaat en in welke kanalen het beste gescoord wordt. Dat zal ze ook in staat stellen om daarover afspraken te maken met bureaus om samen resultaatgerichter te gaan werken, lees: we moeten bereid zijn om voor minder marge te werken, maar daarbij tevens kans maken om meer te verdienen als je het samen goed doet op resultaat.

We zullen ook meer moeten gaan samenwerken in de branche. En dan bedoel ik ook echt samenwerken. Partijen hebben jarenlang geprobeerd om hun eigen domein te verdedigen qua omzet: reclame, digital, media, etc. Allemaal verdedigden we ons eigen terreintje en nu worden we geconfronteerd met concurrentie uit hele andere hoeken die we niet zagen aankomen of wegwuifden als zijnde geen concurrentie. Dankzij de moordende concurrentie in de bureauwereld was de drang naar omzet zo groot, dat veel bureaus van alles erbij gingen doen om maar een graantje mee te pikken. Dit is de kwaliteit van de diensten van bureaus niet ten goede gekomen: van alles een beetje in plaats van een beetje heel goed.

Levende organismen
Ik ben er stellig van overtuigd dat bureaus in de huidige vorm over 5 jaar niet meer zullen bestaan. Wij worden levende organismen die zich kunnen aanpassen in structuur en cultuur als de klant daarom vraagt. We worden het ‘verlengstuk’ van de marketing teams bij de klant. Op locatie werken bij de klant, kenniscellen kunnen leveren op specifieke disciplines, trainen van klanten (voordoen, meedoen, zelfdoen), leiderschap pakken in digitale transformaties, internationaal kunnen opereren, etc. Bureaus moeten net als klanten zichzelf opnieuw uitvinden en zich organiseren naar een model van deze tijd.

Al met al zal de shake out er uiteindelijk toe leiden dat we met minder partijen in de markt zullen opereren, waardoor de kwaliteit weer omhoog gaat. Er zullen coalities ontstaan die groter en sterker zijn dan voorheen. En die moeten geleid worden door nieuwe leiders die daarin het voortouw nemen. De bureauzijde kenmerkt zich door pioniers, techneuten of creatieven die niet altijd een ondernemer of leider blijken te zijn als de tent groeit en groter wordt.

De komende jaren zullen bureaus moeten verzakelijken en naast top creativiteit ook business sense en resultaat moeten laten zien aan klanten. Dat vraag om een nieuw type leiderschap en ervaring. Tegelijkertijd zal aan klantzijde de CMO moeten laten zien dat hij de organisatorische context dusdanig gaat vormgeven, dat zijn getalenteerde marketeers daarbinnen richting kunnen geven aan het merk en de bureaus beter kunnen inzetten dan nu het geval is.

Tenslotte zullen ook in de board room flinke veranderingen moeten worden doorgevoerd, om de huidige kloof tussen 'het pluche' en de werkvloer te verkleinen als het gaat om kennis van transformaties in marketing en digitale technologie. Ik vermoed dat het marketingvak komende jaren weer boeiender en beter zal worden en het is aan ons allen in de industrie om de ontwikkeling naar het nieuwe ecosysteem te omarmen.