Welke organisaties hebben zich onderscheiden in internal branding het afgelopen jaar? Wie zet het in als een wezenlijk onderdeel van marketing, communicatie en HR en geeft de interne merkbelofte gestalte?
Drie cases zijn overgebleven voor de grote finale van de Internal Branding Award aankomende donderdag 12 februari in Rotterdam. Daar zullen zij zich presenteren aan het publiek (klik hier voor kaarten en meer informatie).
Een voorintroductie:
Stedin
‘Alle klanten fan van Stedin’
Van oorsprong is netbeheerder Stedin een echt technisch bedrijf. Er werd gesproken over ‘aansluitingen’, niet over ‘klanten’. Toch vraagt deze steeds veeleisender wordende klant om een omzwaai in de organisatie. De introductie van een nieuwe bedrijfskoers moet deze verandering tot stand brengen. Stedin wilde hier geen papieren excercitie van maken en kwam met een geïntegreerd meerjarig internal branding-programma. Hoofddoel: Waarmaken van de ambitie ‘Alle klanten Fan van Stedin in 2020’
Het internal-brandingprogramma is volgens de jury goed georganiseerd en wordt goed ondersteund. Ook is het op goede wijze opgenomen in de HR-cyclus.
Op het eerste gezicht lijkt het programma wat eenvoudig maar er is wel een duidelijke focus aangebracht: de klant. In elke beslissing, projectplan of door de directie geschreven blog moet de klant terugkomen. Door deze ‘simpele’ gedachte weet Stedin Internal Branding daadwerkelijk in de organisatie te verankeren. Ook is er sprake van een mooi employee-managementprogramma.
En niet te vergeten, er is dit opvallende filmpje over het project:
Alexander Monro Borstkankerziekenhuis
Focus op klanten én medewerkers
Het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis werd in 2013 opgericht vanuit het idee dat zorg voor patiënten beter moest, zowel functioneel als emotioneel. Dit was de basis voor de identiteit en positionering.
Daarvoor werden honderd patiënten geïnterviewd en mede op basis van hun antwoorden werd de positionering bepaald. Die werd vervolgens door de medewerkers vertaald naar de praktijk, niet alleen in gedrag maar ook in de inrichting. Ogenschijnlijk kleine details blijken hierin een groot verschil te maken. Een patiënt komt nooit terug op de plek waar ze slecht nieuws heeft gehoord.
De jury typeert de organisatie als 'living brand' die feitelijk geen internal branding-programma in de traditionele zin van het woord nodig heeft. Het Alexander Monro Borstkankerziekenhuis heeft bij de opbouw van deze relatief jonge organisatie gelijk het juiste perspectief gekozen: focus op klanten én medewerkers. De case verdiende een nominatie vanwege de integrale aanpak en het gegeven dat het concreet is uitgewerkt en er aantoonbare resultaten van zijn.
RET
Integrale aanpak, met veel aandacht voor management
Veel organisaties focussen op ‘wat anders moet’. Dit terwijl een groot deel van de medewerkers elke dag een prima prestatie levert. RET stelt in haar internal branding-traject goed gedrag dat wordt vertoond centraal. De uitdaging is om een cultuur te krijgen waarbij medewerkers en leidinggevenden helder hebben wat er van eenieder verwacht wordt. Het doel is voorspelbaar servicegedrag op de werkvloer te krijgen.
Het vergroten van de servicegerichtheid binnen de RET is niet één los project maar wordt organisatiebreed aangepakt. Van bus, tram en metro tot veiligheidscontroleurs en service. Zowel leidinggevenden als frontliners zijn betrokken. Ook zijn er voor de verschillende concrete initiatieven van ambassadeurs (‘build a guiding coalition’) ingezet.
Het internal branding-traject is strikt intern. Er is bewust geen extern communicatietraject. Er is gekozen voor ‘show, don’t tell’.
Deze case zit in de finale omdat er aan veel punten is gedacht. Bijvoorbeeld om Internal Branding niet alleen op de medewerkers te richten maar ook op het management. Een ander zeer positief punt is dat het heel concreet is gemaakt, met een realistisch en kritisch karakter.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!